DNA da Liderança – Indo além do perfil de competências
Dermeval Franco

 

A discussão sobre o tema liderança no meio acadêmico e empresarial esquentou nos últimos anos. Até o início da década de 90 o assunto era tratado pelas empresas e escolas de administração como um atributo a ser adquirido pelo indivíduo. Um conjunto de habilidades, competências, comportamentos e atitudes, assim como características de personalidade e caráter, ditavam as regras para se traçar o perfil de um bom líder. Nada de errado, pois necessitávamos de referenciais para estabelecer um padrão de liderança. Esses atributos foram estudados e divulgados por escolas, professores e consultores e as empresa passaram a elaborar perfis de liderança com base nesses atributos.

 

Independente de ser uma empresa de telecomunicações, de petróleo, uma montadora de automóveis, uma lanchonete, uma empresa industrial ou de serviços, se olharmos de perto esse conjunto de atributos são muito parecidos, se não iguais, e o que o diferencia é o grau de complexidade, seriedade e importância para o negócio que está sendo estudado. Tudo certo. Alinhamento com a missão, com os valores e com os objetivos. Na teoria tudo funciona, mas como conectar esses atributos com os resultados efetivos da empresa? Como eu sei que um líder ao adquirir e praticar um conjunto de atributos de liderança (resultado de um plano de desenvolvimento individual) alcança os resultados esperados pela empresa? Como se dá essa conexão?

 

Segundo Dave Ulrich (2000) “a liderança eficaz exige atributos e resultados”. Os atributos, se bem desenvolvidos, são importantes; se mal desenvolvidos comprometem a eficácia dos líderes.  Ainda ele: “os líderes que exibem atributos sem resultados têm idéias sem substância”. É nesse ponto que questionamos os esforços dos profissionais de RH quando elaboram projetos detalhados de mapeamento do perfil competências em liderança, mas com muita dificuldade para vincular esse “mapa de competências” a resultados (ou números) que devem ser, necessariamente, obtidos para validar os esforços e comprovar a eficácia do RH.

 

Nos programas de desenvolvimento gerencial, os participantes sempre concordam que não apenas os números são importantes, mas também como esses números são gerados.  Porém, quando perguntados sobre como eles aplicam “valores”, e por isso intangíveis, as respostas são ambíguas e passam a retratar a dificuldade que os líderes têm de aplicar, na prática, um conjunto de atributos de liderança. Como, por exemplo, hábitos, comportamentos, estilos, habilidades, valores, motivos, caráter etc. De um lado, a pressão para resultados de curto prazo, alegam; e de outro lado, a dificuldade de mensurar o impacto que o seu comportamento tem sobre as equipes de trabalho e, conseqüentemente, sobre o resultado do seu departamento e da organização como um todo. Um grande dilema.

 

Sem dúvida, tivemos avanços substanciais nos últimos anos no reconhecimento de quais são as competências que o líder precisa ter para obter resultados. O que necessitamos fazer, hoje, é observar aquelas pessoas que obtiveram êxito no difícil papel de líder visionário. O ex-CEO da GE, Jack Welch, afirmava que para assegurar o futuro competitivo da GE gastava cerca de 40% do seu tempo com questões de pessoal. Boa parte disso no desenvolvimento de lideranças da empresa.

 

A GE é reconhecida como uma das melhores organizações de classe mundial no desenvolvimento de lideranças. Numa reunião com quinhentos executivos mais importantes da empresa, Jack Welch propôs que todos os líderes fossem responsáveis pela “produção dos números” e pela “vivência dos valores”. A maioria dos executivos conhece o significado da “produção dos números” – geração de caixa, rentabilidade e participação de mercado. Todos nós conhecemos bem. A “vivência dos valores” era algo menos claro, intangível. Na busca de fundamentos sólidos para esse conceito ambíguo, os líderes desenharam e aplicaram uma ferramenta pragmática e mensurável chamada Leadership Effectiveness Survey – LES (Pesquisa sobre Eficácia de Liderança). Esse inventário sintetiza os valores da GE numa lista de oito categorias, e em seguida, estipula comportamentos específicos, consistentes com cada valor. O LES atua na GE como um padrão para os líderes de qualquer nível, todos devendo produzir os seus números da “maneira correta”. 

 

O sucesso desse trabalho está no fato de que todos os executivos da GE estiveram comprometidos com a construção do LES. Um erro muito comum nas empresas é que os líderes dedicam muito pouco tempo na construção de perfis de competência. Se dissermos que os líderes deverão ficar quatro dias de imersão total longe da empresa, logo aparecerão aqueles para dizer: “- Como? Eles podem ficar no máximo dois dias e olhe lá!” Como se a continuidade operacional dependesse totalmente deles. E isso não é verdade, pois sabemos que muitas equipes funcionam melhor sem seus “chefes”.

 

O comprometimento total das lideranças na construção de um processo seja de planejamento estratégico, de competências ou outro qualquer, deve ser integral, de corpo e alma, sob pena de gastar dinheiro com workshop’s e reuniões infrutíferas e continuar administrando a empresa pelo espelho retrovisor. Assim, muitos processos de desenvolvimento organizacional são fundamentados no presente; desenham a realidade, em detrimento do esforço sempre maior de visualizar o futuro e as competências que deveremos adquirir para continuar à frente das tendências e capazes de inovar continuamente.

 

Para conectar atributos de liderança e resultados, a chave mestra é o gerenciamento do desempenho. Se de um lado, as empresas definem a sua estratégia, os seus objetivos e as suas metas, de outro é necessário que esse conjunto de intenções seja transferido para o dia a dia de todas as pessoas. Somente conseguimos isso desenvolvendo um processo que assegure que líderes e liderados estarão orientados para as intenções (estratégia, objetivos e metas) através do gerenciamento pontual do desempenho. Nessa perspectiva, a avaliação de desempenho passa a segundo plano. Na verdade, deixamos de utilizar o termo avaliação e passamos a utilizar o termo revisão do desempenho. Pois é um processo continuado, associado a objetivos e metas.

 

As competências (diferenciadoras, básicas, funcionais e comportamentais) servem para garantir o norte da aprendizagem organizacional necessária. O gerenciamento do desempenho visa garantir que as competências tornem-se observáveis, mensuráveis e se concretizem na prática.

 

Ao fazer isso, estaremos abrindo caminho para a motivação das pessoas através do reconhecimento tácito de que somente os desafios, na forma de objetivos mensuráveis, e de recompensas autênticas vinculadas a esses desafios, serão capazes de estabelecer uma cultura diferenciada onde a mais valia estará nos corações e mentes das pessoas. Como um DNA corporativo de satisfação, paixão, vontade e competência, impregnados, antes de tudo, em todos os líderes da empresa. Esse é o começo da transformação.

Dermeval Franco – Administrador e Consultor da Intelecto Consultoria Estratégica.

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