O DIAGNÓSTICO JÁ CONTRIBUI PARA A CURA?

DENIZE DUTRA

CONSULTORA DO INSTITUTO MVC

 

O objetivo deste artigo é compartilhar uma experiência recente e bastante enriquecedora que vivi quando estava coordenando um trabalho de diagnóstico para um cliente, que a partir do presente passará a se chamar empresa ALFA.
A ALFA teve, em meados do ano passado, uma grande mudança em sua alta administração, com a saída de um "superintendente" que, embora não queiramos aqui avaliá-lo nem em termos de competência, resultados ou meios…., deixou forte marcas no clima da organização, devido à implantação de uma fase de "caça às bruxas". A empresa, que sempre teve uma cultura muito conservadora, passou então por período de grande turbilhão.
A atual direção da empresa, após fazer um planejamento estratégico, em que deixou claramente definidos seus valores, teve consciência de que, muito provavelmente, não conseguiria atingir alguns de seus objetivos e, principalmente, expressar em suas ações e decisões os valores assumidos, se não houvesse uma mudança nos estilos de liderança predominantes na organização, devido não só ao perfil dos atuais líderes, como por influência da cultura organizacional vigente até então. Estava claro onde era preciso chegar, mas não estava claro qual seria a trajetória, pois não sabiam identificar de onde estariam partindo.
Apresentar um programa de DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS, como foi o pedido inicial do cliente, sem conhecer a realidade atual, seria um erro, que mais à frente poderia não ter a chance de ser corrigido. Com o compromisso e apoio de toda a alta administração, decidimos fazer um diagnóstico do clima organizacional e do estilo de liderança predominante hoje na empresa. Sabíamos que a visão deste grupo, mesmo "certa", poderia ser parcial e, com certeza, a visão dos demais níveis hierárquicos e de toda a organização poderia ser muito enriquecida ou até mesmo ser muito diferente daquela já conhecida.
Conceitualmente utilizamos o modelo da JANELA DE JOHARI, já conhecido desde os anos 60, para compreender melhor a importância deste feedback, pois, assim como as pessoas individualmente, as organizações também possuem a sua área CEGA, tanto em relação aos clientes externos (no que diz respeito à qualidade percebida de seus produtos/serviços), como especialmente em relação aos clientes internos, cuja visão de alguns aspectos do clima da empresa e dos estilos de suas lideranças poderia ser diferente da percepção que a Direção tinha a respeito de si própria e da organização.
O objetivo do diagnóstico, além de conhecer aspectos do clima da organização na perspectiva dos colaboradores e do estilo de liderança predominante, era também identificar os pontos de melhoria que fundamentassem a elaboração de um programa de desenvolvimento de competências para as lideranças que atendesse às atuais necessidades da organização e ficasse totalmente coerente com o planejamento estratégico, de tal forma que outras ações identificadas como necessárias pudessem ser implementadas para consolidar um estilo de gestão desejado.
Até então, tudo parecia muito lógico e nada de novo, mas não decidimos por uma metodologia convencional de diagnóstico, através da aplicação de questionários, sem identificação com toda ou parte da população-alvo, estatísticas etc. Optamos, corajosamente, por inovar, sair da mesmice, ousar… e tomamos o seguinte caminho:

Concluído o processo de diagnóstico e de sua consolidação junto à alta administração, partimos para dois processos paralelos:

O mais interessante deste trabalho foi, de fato, o processo. Ficou claramente percebido que a metodologia utilizada transformou um " mero diagnóstico" num importante instrumento de mudança cultural, pois tivemos de mexer nos sentimentos, expectativas e "padrões de conduta" das pessoas dentro da organização. Através de forte trabalho de sensibilização, conquistamos a confiança das pessoas e a credibilidade nesta atual administração. Provocamos o reconhecimento de sentimentos de medo, insegurança e também o de valorização pessoal e de respeito. Conseguimos fazer com que uns se expusessem ao extremo e que outros, de forma mais contemporizada, não fugissem da verdade e talvez até, em alguns casos, de que "pecassem pelo excesso" da crítica, por terem "guardado por tanto tempo este grito de alerta".
Seria florear a realidade dizermos que o processo foi perfeito, isento etc. Certamente não foi, como todo processo desta natureza esteve sujeito à subjetividade da mente humana, apesar de nossas tentativas de minimizar estes efeitos, utilizando instrumentos de medida quantitativa, além das análises qualitativas. Outros aspectos poderão, sem dúvida, ser aprimorados para uma futura utilização desta metodologia.
O mais importante e que não podemos deixar de reconhecer é que, apesar de doloroso para todos os diretamente envolvidos, pois tiveram de se confrontar com uma situação mais crítica do que imaginavam, esta foi uma experiência extremamente enriquecedora também para a consultora e os diretores no que diz respeito ao crescimento pessoal e profissional, bem como para toda a organização, pois já se percebia durante o processo de diagnóstico e agora, uma melhoria no nível de motivação, no relacionamento entre as áreas e, principalmente, na conquista da credibilidade no "futuro da organização", que é a base para o comprometimento das pessoas, juntamente com uma visão compartilhada do planejamento estratégico.
Apesar de não ter sido possível contar muitos detalhes do processo, confesso que ficaria sem sentido ter decido compartilhar esta experiência se não reconhecesse para vocês que esta foi uma das situações mais desafiadoras desses últimos tempos (e não têm sido poucos os desafios) de minha vida como consultora. Talvez porque já conhecesse a empresa anteriormente e sabia que seria muito difícil obter o comprometimento das pessoas com este diagnóstico ou porque sempre pensamos que diante do novo as pessoas vão resistir, e isto poderia comprometer os resultados do trabalho ou talvez, ao contrário, seja porque eu ainda acredite tanto no SER HUMANO, na sua capacidade de MUDAR, de se ADAPTAR, perceber seus SENTIMENTOS e entender seus MEDOS, que eu tenha conseguido "mobilizar" as pessoas a realizarem uma tarefa que só poderia ser feita por NÓS.
Talvez possa parecer deselegante ou injusto, em relação ao empenho que todos tiveram com o sucesso do trabalho, ressaltar duas pessoas em especial neste processo: uma delas, pela sua capacidade de dar e receber críticas, de forma tão adequada e pela sua capacidade de articulação, pela sua transparência, bom humor e visão tão positiva do futuro. A outra, pela sua humildade ( humus = terra fértil), ou seja, a sua capacidade, de aceitar as críticas e "fertilizá-las" dentro de si, por ser tão direta, tão questionadora, tão inquieta, na constante busca de melhoria para a empresa, e hoje mostrando que também na melhoria de si mesma… Estas pessoas, as quais admiro como Gente e como profissionais, me proporcionaram alguns momentos de profundo aprendizado e de emoções…conviver com pessoas assim, fortalece, inspira….renova.
Quando percebemos que as pessoas saíram ganhando com todo este processo, vale acreditar que a organização terá isto refletido em seus resultados !!!

OBS.: Material retirado dos Programas Executivo Século XXI e Diferenciais Competitivos para Gerentes.
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