A Folha Roxa

 

Francisco Bittencourt

Consultor do Instituto MVC

 

Na escola, a professora solicita a seus alunos, com idade inferior a dez anos, que desenhem um jardim. Ao observar o trabalho feito por um deles, nota que as folhas são roxas.

A professora repreende o aluno, cobrando o absurdo da cor das folhas, pois deveriam ser verdes e não roxas. O aluno retruca, afirmando que é inverno, e as folhas são roxas porque estão com frio. A professora não aceita a justificativa.

Este fato é real.

Qual tem sido a nossa reação diante das propostas, à primeira vista, inusitadas com as quais nos deparamos nas diferentes experiências vividas?

Temos sido capazes de, antes de elaborarmos uma crítica à posição sugerida, refletir sobre as razões pelas quais nosso interlocutor manifestou-se da forma explicitada?

A capacidade criativa em geral é inversamente proporcional ao não-reforço ou a punição provocados pela sua manifestação.

A criatividade é decorrente de um esforço significativo em que os nossos sensores estão voltados para sinais que possam, de alguma forma, levar ao encaminhamento ou solução de um problema ou situação que demande uma decisão.

Conceitualmente afirma-se ser a criatividade decorrente de 95% de transpiração e 5% de inspiração.

Indivíduos são criativos quando olham para onde provavelmente todos olham, mas conseguem perceber algo diferente.

Uma história atribuída ao jurista Ruy Barbosa (o Águia de Haia, conforme nossos ufanísticos autores da história brasileira) dizia que um dia ele foi procurado por um vizinho. Este veio a Ruy para consultá-lo sobre um assunto: se o animal doméstico de um morador destruísse a horta de um vizinho, quem seria responsável pelo prejuízo? Respondeu Ruy que seria o dono do animal, com o que, retrucou o vizinho, seria ele, Ruy, o devedor, já que o animal (se não me falha a memória, uma cabra) lhe pertencia. Ato contínuo o respeitável jurista revidou, com elegância, lembrando ao vizinho queixoso que o mesmo se dirigira a ele para fazer uma consulta. Segundo o mesmo Ruy, a consulta tinha um valor superior ao prejuízo causado na horta. Com isso, ele, vizinho, passava a devedor e não o jurista.

A sensibilidade em perceber os caminhos disponíveis para as situações em que nos encontramos e com ela gerarmos condições que, a princípio desfavoráveis, tenham seu quadro revertido é um sinal claro e indiscutível de manifestação criativa.

Os modelos contemporâneos envolvem autonomia, empowerment, delegação, um conjunto de instrumentos cujo objetivo maior é a otimização do potencial das equipes para que os resultados mais eficazes sejam obtidos.

Qual a visão que nos leva a resultados colocados aquém da nossa expectativa quando se trata de obter a cooperação e o comprometimento de equipes ditas produtivas?

Sem que aportemos o nosso foco para justificativas que naveguem por teorias comportamentais, optaremos pela existência de algumas situações encontradas, mais concretamente no terreno da realidade:

  • o temor do subordinado, por razões históricas ou de atitude, de ser malvisto, ao explicitar livremente sua posição ou pensamento
  • o clima e a cultura reinantes no ambiente no qual a liberdade de expressão e a ousadia em criar alternativas não são percebidas como qualidade
  • a inexistência de um espírito de equipe em que a retração de alguns componentes é substituída pela assertividade e disposição de participar de outros
  • a existência de uma definição prévia, formal, sobre a possibilidade e a aceitabilidade de contribuições originadas na equipe sem o impacto de reprimendas ou punições
  • a consciência do comprometimento como forma de ação, capaz de levar a resultados efetivos (eficientes e eficazes)
  • relações de confiança não estruturadas em que a liderança tenta escapar da contribuição da equipe e esta se torna tomada pela frustração e ausência de motivação para a explicitação de quaisquer opiniões, emoções e sentimentos
  • definição das responsabilidades individuais não clarificadas, objetivos e metas não negociados, mecanismos de aferição do desempenho não conhecidos, cenário este que leva a processos mal-elaborados, recursos maldistribuídos
  • Fontes de informação e conhecimento acionadas incipientemente, gerando dados incapazes de agregar, após sua decodificação, valores consistentes ao resultado esperado.
  • predisposição dos membros da equipe em permanecerem atentos à realidade que os cerca, com espírito crítico e senso de realidade acionados, de forma que ocorra uma constante análise das variáveis capazes de impactar a iniciativa
  • a falta de hábito entre os membros da equipe e a não-institucionalização da prática do feedback. Com relação a este aspecto vale lembrar a afirmativa de Gifford & Elizabeth Pinchot de que as empresas competitivas e contemporâneas têm a conduta de seus efetivos produtivos estabelecida por feedback e não por comandos. (Poder das Pessoas, Campus, RJ, 1996.)

Ao se instalar uma cultura onde folhas roxas não serão necessariamente aberrações, entende-se que cabe à liderança desenvolver a sua competência com padrões de efetividade: eficiência e eficácia em relação a alguns fenômenos de natureza atitudinal:

  1. a valorização e a capacidade de escutar ativa e eficazmente o que está sendo transmitido pelos membros da equipe, perceber o seu sentido (a lógica da mensagem, sua contribuição para o resultado), contestando-o (questionando e não julgando), quando perceber incoerência e inconsistência;
  2. verificar a existência de mensagens subjetivas, não explicitadas pela equipe (pelas razões já mencionadas neste texto) ao receber sugestões e comentários feitos;
  3. exercitar sua capacidade de tolerância, flexibilidade e abertura a terceiros, sem registrar barreiras ou obstáculos à contribuição dos demais, sem que suas idéias tenham sido clara e completamente elaboradas;
  4. preparar-se previamente para a discussão de temas que, não sendo de sua especialidade, possam ser alvo de abordagens. A preparação deve ser encarada, de antemão, como um instrumento para favorecer a liberdade criativa dos outros;
  5. estar atento ao nível de capacidade de contribuição, como grupo e mesmo individualmente dos membros da equipe, extraindo deles, na freqüência e no volume de necessidades percebidas, variáveis facilitadoras ou mesmo aperfeiçoadoras da consecução dos resultados.

Charles Handy, em seu texto Como administrar se não se enxergam as pessoas, deixa claro que existe a necessidade de que sejam bem conhecidas as pessoas com quem estamos envolvidos em contextos produtivos. (O líder do Futuro, Campus, RJ, 1996.)

Ao conhecermos as pessoas, somos ou nos tornamos capazes de identificar:

  • atitudes das pessoas diante de problemas ou de situações que requeiram uma decisão
  • valores que são ressaltados pelas pessoas, capazes de impactar sua percepção, suas atitudes e seus comportamentos
  • os sentimentos manifestados ou não das pessoas
  • as interações informais que regem as relações não institucionais entre as pessoas (no caso os membros da equipe)
  • como o contexto produtivo no qual o líder e suas equipes estão envolvidos é percebido por cada um dos componentes

Enxergando as pessoas, e sendo capaz de conhecer estas variáveis que influem no seu comportamento, os líderes poderão tornar-se aptos a gerenciar a capacidade e o potencial criativo em suas organizações.

As equipes produtivas nas suas relações produtivas manifestaram um conjunto de necessidades, cabendo às lideranças desenvolverem suas habilidades em atender e em que nível de qualidade se propõem:

  1. a atender às necessidades espontaneamente, com freqüência;
  2. a atender às necessidades quando percebem o interesse da equipe;
  3. a atender às necessidades quando seu interesse ou vontade assim o exigem;
  4. a atender às necessidades quando a equipe cobra da liderança;
  5. a atender às necessidades rara ou eventualmente, nas emergências ou situações de risco;
  6. a não atender às necessidades da equipe.

Essas necessidades, em contrapartida, são claras e serão responsáveis, na essência, pelo potencial criativo e pela competência em gerar resultados da equipe, a saber:

  • liderar o início das discussões sobre assuntos de relevância para a equipe
  • dar opiniões e fundamentar suas informações às questões formuladas pela equipe
  • dirigir, orientar ou apoiar a equipe no sentido de permitir que chegue a conclusões efetivas
  • tirar a equipe da inércia, provocada por dúvidas, desinteresse ou impasse
  • incentivar a equipe, superando o desempenho nos erros, reforçando os acertos
  • entender os sentimentos manifestados pelas pessoas, explicitando os seus próprios sentimentos em relação à equipe
  • manutenção dos canais de comunicação e diálogo abertos entre liderança e equipes.

As relações produtivas de trabalho, portanto, para que se caracterizem como eficazes na abertura às pessoas na equipe, no sentido de exercitarem sua competência e potencial criativo, indicam que as lideranças se proponham a pautar suas ações com base em:

  • processos negociais internos
  • planejamento cuidadoso de suas ações
  • conhecimento dos produtos de seu trabalho e de sua equipe
  • discernir problemas, identificando-os e periodizando-os
  • tolerar ambigüidades que devem ser percebidas como fruto da imprevisibilidade humana
  • assumir riscos compatíveis com as suas responsabilidades e as da equipe
  • isentar-se de preconceito
  • autoconhecer-se

Edward Lawler afirma que as pessoas devem ser acompanhadas no sentido de que as organizações percebam o impacto que as ações delas provocam em seus desempenhos e na qualidade de seus resultados. (FROM THE GROUND UP, Jossey Bass Publishers, SF, 1996.)

Criatividade é uma qualificação que, como vimos, é fruto de uma disciplina e de um esforço pessoal. Pelos seus resultados aproxima-se do conceito de arte. Exercitemos, pois!

OBS.: Material retirado do MBA Compacto O Executivo Século XXI (versões também para Supervisores e Trainees).
Insituto MVC