Reflexões sobre a Avaliação Individual de Desempenho

Entendemos por Avaliação Individual de Desempenho o processo de comparação entre o resultado efetivo e o resultado esperado do trabalho de uma pessoa em uma organização, segundo critérios e medidas pré definidos.

Devido a praticidade e objetividade, características oriundas a forma como vem sendo empregada hoje em grande parte das organizações, a Avaliação Individual de Desempenho ocupa um papel cada vez mais relevante na mensuração e monitoramento do resultado do trabalho das pessoas, podendo inclusive alimentar outros processos de Recursos Humanos (como capacitação e gestão de desempenho) e servir como base para tomada de inúmeras decisões sobre carreira e remuneração.

Entretanto, a grande aceitação e o mencionado papel de crescente importância, que a Avaliação Individual de Desempenho vem conquistando no mundo empresarial, nos convidam a refletir sobre sua verdadeira validade e eficiência. Até que ponto este processo pode realmente ajudar as empresas a atingir seus objetivos? Como seu funcionamento pode impactar no trabalho em equipe? Quais são suas implicações motivacionais? Em fim, até que ponto, e por que motivo, a Avaliação Individual de Desempenho é (ou não é) válida nas empresas?

Vista sob um enfoque crítico e analítico, a Avaliação Individual de Desempenho é uma ferramenta de controle organizacional sobre o trabalho das pessoas, utilizada para alinhar a ação dos funcionários aos objetivos pretendidos pela empresa. Seu propósito é garantir que o trabalho, desenvolvido por cada uma das pessoas que integra a organização, esteja em conformidade com o que a organização espera em termos de realização coletiva.

Através da sua dinâmica de funcionamento, que envolve cobrança explícita e implícita, e com respaldo do sistema institucional (que discutiremos mais a frente), a Avaliação Individual de Desempenho procura demonstrar aos indivíduos não apenas quais metas ou atividades devem ser realizadas mas, também, quais comportamentos e atitudes devem ser seguidos e, que portanto, são aprovados pela organização. Então, a partir do momento em que os critérios de avaliação são definidos, as pessoas tornam-se passíveis de julgamento e sentença por parte da empresa, o que condiciona seus papeis e restringe suas ações.

Porém, não é desta forma que a Avaliação Individual de Desempenho se apresenta no dia-a-dia das organizações. Como uma ferramenta de controle social, ela precisa estar envolta por uma carga moral e ideológica suficientemente capaz de legitimar o seu uso e minimizar a resistência natural a que está sujeita. Desta forma, se apresenta como: "uma ferramenta para fornecer "feedback" aos funcionários sobre seu desempenho", "uma forma de promover o desenvolvimento dos colaboradores", "um estimulo para melhoria do desempenho e produtividade das pessoas e equipes", ou ainda, "um meio para tornar mais justo o pagamento de recompensas".

Atualmente, uma das formas mais utilizadas de Avaliação Individual de Desempenho é a baseada em objetivos. Na prática, este processo resume-se na mensuração e classificação do desempenho das pessoas a partir do cumprimento das metas de trabalho individuais, previamente definidas, que são normalmente o principal critério de avaliação.

Entretanto, há pelo menos 4 fatores pelos quais a Avaliação Individual de Desempenho pode não funcionar em ambientes onde há predominância de trabalho conjunto e relacionamento interpessoal, como nas empresas, independentemente da forma que assume. São eles:

Primeiro:

Em uma organização, o produto (ou resultado do trabalho), quer seja de um indivíduo ou equipe, esta sujeito a inúmeras variáveis conjunturais que podem estar fora da capacidade de previsão e/ou controle de tal agente. Isso significa que, com mais ou menos fidelidade, a conquista das metas estabelecidas para indivíduos, departamentos ou mesmo toda empresa, depende de variáveis externas, não controláveis, determinadas pelo macro ambiente, e não apenas das variáveis controláveis do trabalho.

Um agricultor que domine todas as técnicas do cultivo de determinado vegetal como tratamento do solo, irrigação, plantio, colheita, etc., pouco pode fazer a respeito de uma adversidade meteorológica ou praga desconhecida. Consciente de que está fazendo um bom trabalho, e mesmo com todo seu conhecimento sobre a lavoura, ele sempre estará sujeito a tempestades, geadas, chuvas fora de período e/ou pestes capazes de por a perder todo seu trabalho. Isso ocorre exatamente da mesma forma nas empresas. Será que o resultado deste agricultor corresponde, necessariamente, a sua dedicação, potencial ou nível de competência?

É certo que a capacidade de previsão do agricultor e, consequentemente, sua habilidade para lidar com os problemas da lavoura, podem ser maximizadas através da educação, capacitação e informação. Mas isso não vai fazer, necessariamente, com que ele possa controlar certas variáveis exógenas. Em adicional, por mais fantástica que seja sua habilidade de previsão e análise de cenários, ela nunca será total e infalível.

Segundo:

O resultado do trabalho de um indivíduo em um grupo é, inevitavelmente, um produto sinérgico da interação entre as pessoas. Os indivíduos, quando sociados, se comunicam e interagem o tempo todo e, mesmo desenvolvendo tarefas aparentemente desconexas, estão influenciando uns aos outros através das relações de poder, troca de idéias, conhecimento, cultura, experiências, expectativas, etc.. Isso tudo molda (altera) o resultado do trabalho de cada pessoa individualmente.

Portanto, é praticamente impossível individualizar a parcela de contribuição de cada um dos membros do grupo em um contexto como este, inclusive pelo fato de que essa contribuição é, em grande parte, tácita.

Terceiro:

O trabalho das pessoas em uma empresa é sistêmico. As metas de uma organização não podem ser totalmente individualizadas (nem a nível departamental nem individual) e não são totalmente desconexas. Ao contrário, elas são interdependentes, ou seja, a realização de uma depende da realização da outra e vice-versa. Isso se deve ao fato de que, a exemplo do que acontece com qualquer outro arranjo social, a empresa possui objetivos institucionais (objetivos supra individuais que pertencem a sua unidade como um todo). Uma vez possuindo objetivos institucionais, ela precisa orquestrar seus recursos para que seu trabalho conjunto faça sentido e possa remeter ao esperado. Isso requer controle e faz com que a empresa tenha que restringir atitudes que a extrapolem.

Um vendedor, para concluir o processo de venda e dar sua contribuição para atingir o objetivo da empresa na qual trabalha, depende do trabalho de muitos outros profissionais: os que compram os insumos, os que produzem os produtos e daqueles que apoiam todos estes, como é o caso dos profissionais de Recursos Humanos e Tecnologia da Informação. Tal relação de "dependência" pressupõe que problemas nas atividades anteriores da cadeia de valor do vendedor implicam em problemas potenciais na sua atividade específica. Então o que acontece se, devido a atrasos na produção, o cliente não concorda com os prazos de entrega e suspende o pedido? Em que medida o vendedor pode ser responsabilizado por isso?

Quarto:

Finalmente, o resultado do trabalho de uma pessoa em uma empresa é também um produto do sistema institucional no qual esta pessoa está inserida e não exclusivamente da sua ação "livre", justamente porque, como veremos agora, o sistema institucional direciona essa ação.

Em uma empresa, os profissionais dependem de uma série de recursos para que seu trabalho possa ser bem realizado. Necessitam ter acesso a ferramentas, informação, poder e prazos para que possam atingir os objetivos a eles designados.

A organização, como detentora do poder de moldar este sistema, é a grande responsável por planejar e distribuir estes recursos, bem como definir o arranjo e divisão do trabalho dentro dela. Entretanto, ela institui regras, normas e procedimentos com o intuito de garantir o mínimo controle sobre a atividade das pessoas e, consequentemente, a conquista dos seus objetivos institucionais.

São justamente estes parâmetros, reguladores da atividade humana, que vão influenciar na forma e eficiência com que o trabalho individual vai ser realizado. Por exemplo, uma empresa altamente burocratizada, deficiente na comunicação interna e que trata o erro das pessoas severamente, não pode culpar seus compradores por perderem boas oportunidades de mercado. Nestas condições, ela não poderia esperar nem ao menos que eles se interessem em procurar por uma boa oportunidade de negócio.

Da mesma forma, um departamento de Recursos Humanos não poderia ser taxado de lento ou burocrático para realização de um processo seletivo se cada solicitação de pessoal aberta exigisse, por exemplo, a assinatura de todos os diretores da empresa e mais a do presidente. Fica evidente, neste exemplo caricaturado, que a organização também teria sua parcela de culpa pelo rótulo do RH pois, em nome do controle, ela condiciona o andamento do processo às assinaturas que, muitas vezes, são difíceis e demoradas de conseguir.

Portanto, ao avaliar o resultado do trabalho das pessoas, a empresa estará também avaliando a si própria como sistema institucional. Infelizmente porém, muitas vezes as empresas não estão preparadas para assumir a sua parcela de responsabilidade, ou ainda, tomar consciência dela, preferindo transferir o encargo pelo seu mau desempenho unicamente para os indivíduos.

Não obstante, a influência do sistema institucional não se aplica exclusivamente às demandas humanas diretamente relacionadas a execução do trabalho propriamente dito. Ao contrário, muitos comportamentos classificados como não éticos, bem como grande parte da competição dentro das organizações, podem ser explicados a partir da configuração do sistema institucional, através de variáveis relacionadas aos critérios de promoção de pessoas, políticas de reconhecimento e, em grau crescente devido a ascensão da remuneração variável, políticas de remuneração.

É natural esperar que os funcionários desejam ganhar mais pelo seu trabalho, que desejam desfrutar de mais poder e reconhecimento na organização. Mas, se a empresa condiciona estas "ascensões" à méritos e vitórias individuais, não importando a que nível (melhor funcionário, melhor área, etc.), fatalmente estará estimulando a competição interna e será mais do que co-responsável pelo clima de hostilidade que se instalará, bem como pelas atitudes das pessoas a este clima hostil.

O "bom colaborador", ou seja, aquele que atinge os objetivos designados e se comporta de acordo com os padrões e valores da organização, é normalmente recompensado, em um nível visivelmente superior aos outros, perpetuando a moral individualista já presente e enfraquecendo os caminhos naturais para a cooperação entre as pessoas no trabalho.

Promoções por mérito, classificação de desempenho pela curva normal e utilização de títulos como "colaborador do mês", deseducam as pessoas para o trabalho em equipe e são um excelente convite ao individualismo e arrogância, além do que podem gerar frustração, desmotivação e descrença.

Em situações onde as ameaças, injustiças, disputas e desentendimentos são freqüentes, podemos perceber como o sistema institucional tira a atenção dos indivíduos da realização do seu trabalho, transferindo-a para questões de auto defesa, na medida em que as pessoas naturalmente gastam muito mais tempo e esforço para "sobreviver" ou "defender" sua posição do que para desempenhar suas atividades dentro da organização.

Portanto, o sistema institucional influencia necessariamente o resultado do trabalho do indivíduo, quer seja de forma mais ou menos intensa, dependendo da configuração das suas variáveis.

Sabemos que a configuração do sistema institucional varia de empresa para empresa, bem como a intensidade e a forma dos demais fatores discutidos anteriormente. Isso nos leva a crer que as distorções da Avaliação Individual de Desempenho também tendem a variar em função deles. No intuito de tentar estruturar um esquema prático para a análise de tais distorções nas diferentes organizações, propomos a ponderação das seguintes variáveis determinantes:

Natureza do trabalho exercido pelo indivíduo:

Trata-se de uma atividade onde há muita ao pouca interdependência entre as pessoas? Algumas atividades profissionais requerem menos ou mais interdependência direta. Por exemplo, um escritor ou roteirista de cinema depende eminentemente menos do trabalho de outros profissionais para desenvolver o seu, se comparado a um diretor de cinema. Isso não significa que o primeiro não dependa absolutamente de ninguém, porém seu trabalho pressupõe uma relação de dependência mais indireta e menos específica quando pensamos na sua cadeia de valor.

Natureza da meta estipulada para o indivíduo:

Algumas metas, especialmente aquelas excessivamente objetivas e mensuráveis, não dão chance para que o indivíduo desenvolva um trabalho minimamente inteligente; ao contrário, forçam para que a pessoa atue sem poder aplicar sua capacidade criativa. Uma meta eficiente é sempre aquela que dá oportunidade à pessoa de explorar sua criatividade, caso contrário sub-utiliza o recurso humano; ela deve funcionar como um marco, direcionando e estimulando o trabalho.

Além disso, o controle sobre as variáveis internas e externas necessário para a conquista da meta, por mais que não possa ser integral, precisa ser dado ao máximo para o indivíduo. Isso pode ser feito, por exemplo, através da delegação de poder e informação por parte da organização. Uma outra alternativa viável seria o próprio redimensionamento da meta, onde a organização procuraria minimizar o número e intensidade das variáveis externas (não previsíveis e/ou controláveis) que poderiam impactar negativamente no resultado do trabalho do indivíduo, dando-lhe assim mais controle.

Recursos, ferramentas, meios:

As metas individuais precisam estar de acordo também com as condições individuais para que possam ser efetivadas. Há inúmeras condições que precisam ser analisadas, umas mais claras e fáceis de identificar do que outras. Apenas para exemplificar elas podem ser: ferramentas de trabalho, formação e instrução do indivíduo, nível de poder conferido pela organização, nível de informação que dispõe o indivíduo, etc..

Longe de querer solucionar o problema das distorções do processo de Avaliação Individual de Desempenho, as 3 variáveis (acima apresentadas) podem nos dar uma visão mais clara e objetiva sobre onde e como podemos atuar para produzir algumas melhorias, lembrando que elas são apenas uma amostra.

Finalmente, livrando-nos do paradigma de enxergar o mau desempenho dos recursos humanos sempre através das deficiências profissionais dos indivíduos e passando a ver a empresa como um sistema institucional, talvez possamos tornar mais justo e produtivo o ambiente de trabalho e diminuir consideravelmente a insatisfação e desmotivação nas organizações.

Marcos Luís Procópio é Administrador e Consultor de Empresas especializado em RH marcos.procopio@terra.com.br