Em conversas com nossos clientes temos sido freqüentemente questionados sobre a validade de se realizar ou não um trabalho de Planejamento Estratégico. Os argumentos apresentados para justificar a dúvida concentram-se, na maioria das vezes, sobre dois pontos principais:

1. "Com este ritmo acelerado de mudanças é impossível se planejar qualquer coisa com prazo superior a um ou dois anos";
2. "Além disso, nossa empresa tem sido bastante lucrativa. No ano passado, por exemplo, ............."

Sobre estes argumentos valem os seguintes comentários:

1. Ritmo acelerado de mudanças – Normalmente, mudanças são percebidas via ações da concorrência e das novas necessidades dos clientes. A aceleração do processo é conseqüência do acirramento das disputas e demandas desses atores. Neste contexto, não se pode prescindir de uma boa estratégia.
2. Planejamento para prazos mais longos – O conceito de curto e longo prazo é função do segmento em que a organização atua. Com certeza, empresas siderúrgicas e petrolíferas operam em horizontes bastante superiores aos de uma cadeia de exibidores cinematográficos que, por sua vez, planejam para prazos bem maiores do que uma padaria de bairro. Mesmo assim, as mudanças, quando não antecipadas, são impiedosas com qualquer negócio – sugerimos ao leitor voltar cinco, dez anos atrás e comparar os cinemas e padarias bem-sucedidos de então com aqueles de hoje. São os mesmos? O atendimento aos clientes mudou?
3. Antecipação das mudanças – As mudanças e, principalmente, a intensificação de seu ritmo não ocorrem por acaso. Elas decorrem da ação das grandes revoluções que hoje se processam em âmbito global, produzindo impactos consideráveis sobre todos os países, numa explosão em cadeia que atinge progressivamente todos os setores econômicos. As organizações que perceberem hoje mais claramente os impactos que o futuro produzirá em seus negócios e que forem capazes de implementar ações para lidar com as mudanças antecipadas aumentarão suas probabilidades de sucesso nos próximos anos.
4. Nossa empresa tem sido bastante lucrativa – O lucro de hoje é resultado de uma concepção estratégica bem-sucedida desenvolvida no passado e das sucessivas ações operacionais que a implementaram. Em resumo, o sucesso de hoje foi idealizado no passado; no ritmo atual de mudanças, nada garante que ele se repetirá no futuro. Estrategicamente, o importante é garantir o potencial gerador de lucros futuros da empresa.

Por essas razões, acredito que a adoção de um pensamento estratégico faz-se essencial para a sobrevivência de uma organização nos momentos de grande turbulência. Para mim, portanto, a essência de uma boa estratégia começa com a seguinte pergunta: Qual o potencial que nossa organização tem de criar lucros futuros permanentes?

A resposta a esta pergunta é a própria concepção estratégica do negócio da organização que, para ser bem-sucedido, deverá obedecer à seguinte combinação de idéias:

• idealizar uma nova forma de criar valor para os clientes – quais as atividades que a organização deverá desempenhar e que produzam um real valor a seus clientes? Que produtos e serviços deverá desenvolver? Enfim, qual é o seu negócio?
• ser capaz de colocar em ação um conjunto de competências que produzam este valor – são as principais forças da empresa postas em funcionamento para criar o valor desejado para o cliente. Uma competência não é uma simples força, mas uma força que destaque a empresa da concorrência;
• criar uma fórmula única (distinta) que permita apropriar-se de parte do valor criado – é a capacidade de a empresa operar um conjunto de competências capaz de produzir um resultado único que os competidores não consigam copiar em curto prazo. Em conseqüência, o valor criado aos clientes gera um excedente que é apropriado pela empresa, acionistas, colaboradores e demais atores de influência.

Para testarmos a força da concepção estratégica do negócio atual de nossa empresa devemos responder as seguintes perguntas:

• O que é único na concepção de negócio de nossa empresa?
• O que impede nossos competidores de copiarem nossa concepção de negócio?

Segundo Michael Porter, as empresas competem criando vantagens competitivas em relação aos concorrentes. A habilidade de desenvolver competências distintas (respostas positivas às perguntas anteriores) favorece o estabelecimento de vantagens competitivas que, normalmente, se manifestam através de estratégias de diferenciação ou de liderança em baixo custo.

Nosso ponto é que a eficácia a longo prazo de uma estratégia de sucesso – via diferenciação ou baixo custo - depende da construção de uma fórmula de negócio estruturada de forma distinta e impossível de ser copiada no curto prazo pela concorrência. Para mantermos nossa vantagem competitiva no longo prazo é preciso testarmos permanentemente nossa concepção de negócio frente aos cenários futuros que pudermos antecipar para o ambiente de negócios de nossa organização.

O início de um trabalho de planejamento estratégico compreende uma fase de diagnóstico da aplicação destes conceitos, ou seja, até que ponto a concepção do negócio da empresa está clara para seus líderes principais. Além disso, deve ficar também evidente a vantagem competitiva que ela produz. Uma vez uniformizado este conhecimento, passamos para uma fase de construção de cenários futuros que estruturem as incertezas que as mudanças estão provocando em nossos negócios. Finalmente, o conceito atual de negócios é aplicado perante os cenários futuros objetivando verificar a necessidade de se promoverem ajustes nas competências que mantenham a vantagem competitiva desejada. O Plano Estratégico em si consiste em objetivos e ações estruturados numa base temporal para implementar estes ajustes.

Além da estruturação estratégica propriamente dita, a realização de um trabalho deste tipo produz outras conseqüências positivas: