Performance Empresarial: Indicadores da Era Industrial Aplicam-se à Era do Conhecimento?

O que uma empresa define como indicador é o que ela vai obter como resultado; as medidas nas organizações afetam de maneira muito significativa o comportamento dos gerentes e empregados. Medidas tradicionais que têm sido utilizadas no mundo dos negócios, como retorno sobre investimento, produtividade por pessoa, todas elas focalizadas em controle, originadas da função financeira tradicional e referentes ao histórico empresarial, podem dar algum sinal relacionado à performance atual e crescimento pontual da empresa, mas não explicitam esforços e resultados orientados para essas áreas, como melhorias, inovações e investimentos voltados à aprendizagem organizacional. Os modelos tradicionais de performance financeira serviram bem à era industrial, mas já não são apropriados para direcionar e avaliar habilidades e competências que as empresas da era do conhecimento devem dominar.

Traduzindo a visão e a estratégia empresarial em um sistema que efetivamente comunica a intenção estratégica, e direcionando o desempenho para os objetivos estabelecidos, o modelo que aqui se apresenta parte de uma mesma premissa: há uma necessidade premente de aplicação de medidas de desempenho não mais baseadas no controle, como a maioria das empresas ainda usa, mas sim focadas na Visão e Estratégia, como parece já ser demandado pelas empresas que se ressentem da não capacidade de avaliar todos os seus esforços, de forma integrada.

O BSC, Balanced Scorecard, tem se mostrado altamente eficaz como um sistema que proporciona traduzir a visão em um conjunto claro de objetivos das diversas unidades ou áreas de uma mesma empresa. Dessa forma, transforma a Visão em Estratégias que se desdobram em Ações adequadas para a sua realização, em termos de resultados.

Mais do que um sistema de medidas, o Balanced Scorecard – BSC, desenvolvido em 1992, por Robert Kaplan e David Norton, inicialmente através de um artigo na Harvard Business Review, é um sistema de gestão estratégica para atingir propósitos de curto, médio e longo prazos, de forma a integrar as perspectivas empresariais relevantes. O seu principal foco é o alinhamento da organização, dos indivíduos e das iniciativas interdepartamentais de maneira tal que propiciem identificar novos processos para o cumprimento da missão de dada organização. A depender do modelo a ser utilizado, ações desempenhadas dentro da linha de responsabilidade social da empresa poderão também ser contempladas.

Fundamentado em quatro categorias básicas – finanças, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento empresarial, o BSC pode ser entendido como um método de administração baseado no equilíbrio organizacional, pois ele garante que a empresa tenha níveis de comprometimento e consequentemente estratégias e ações "equilibradas" em todas as áreas que afetam o seu negócio como um todo. Além de uma poderosa ferramenta que permite a introdução de propósitos de longo prazo no sistema gerencial do presente, através de mecanismos de direcionamento e mensuração da performance da empresa, em vários e relevantes aspectos, o BSC pode se desdobrar até o nível de metas por empregado, como já implementado em algumas empresas nacionais, como por exemplo, no Banco do Brasil. Pode ainda, revelar-se como uma efetiva ferramenta para a gestão do conhecimento, recolhendo e consolidando feedbacks da atuação gerencial e empresarial, mantendo sempre atualizada a estratégia organizacional.

Na definição original do BSC foram denominadas "perspectivas" a essas categorias, julgadas relevantes para a mensuração estratégica. A partir dessa consideração Kaplan e Norton assumiram ainda que elas podem ser tantas quantas a empresa escolher, por considerar essenciais vis-à-vis a natureza do seu negócio, seus propósitos, seu estilo de atuação na sociedade e outras relevantes. Pela sua flexibilidade e potencialidade, o Balanced Scorecard se ampliou e hoje inclusive é também útil para ajudar a relatar o "balanço social" de uma organização.

Dessa forma, as medidas financeiras essenciais podem se destacar entre retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio, lucratividade, e outras que a cultura organizacional adotar como relevantes para compor a chamada Perspectiva Finanças. Analisar o negócio pelo ponto de vista dos clientes - Perspectiva Clientes - através de indicadores tradicionais como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção e aquisição de clientes, e outros como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços agregados à comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem, motiva para que a organização mantenha-se o tempo todo focada na sua missão e na certeza de que estará desdobrando sua visão em estratégias adequadas aso seus verdadeiros propósitos.

A Perspectiva Processos Internos garantirá a qualidade intrínseca aos produtos e processos, a inovação, a criatividade gerencial, a capacidade de produção, seu alinhamento às demandas, logística e otimização dos fluxos, assim como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces. Finalmente, a Perspectiva Aprendizagem e Crescimento, que direcionará a atenção da empresa ao que é básico para alcançar o futuro com sucesso, considerando as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, empowerment, alinhamento, e a estrutura da organização em termos investimentos no seu futuro. Gestão do conhecimento, mapeamento e gerenciamento de pessoas por competência, enfim, o desenvolvimento da verdadeira "organização de aprendizagem" dá suporte a outras perspectivas que, se desalinhadas desse aspectos, apresentarão resultados efêmeros. Essa perspectiva garante a solidez, valor fundamental para as empresas de futuro.

Assim, o Balanced Scorecard ajuda a apontar o diferencial competitivo da empresa, possibilitando que esforços sejam dirigidos para suas áreas de maior competência e ainda explicitando áreas com determinados graus de incompetência (o próprio sistema de avaliação facilita para que incompetências sejam detectadas e minimizadas), pois eleitos os objetivos estratégicos a partir de dada visão, sua gestão é atribuída aos gerentes, que têm a responsabilidade desde a melhoria da satisfação do cliente, independentemente em que área esteja, à melhoria nos seus processos internos; da comunicação à manufatura ou sistema correlato, a depender da natureza do negócio.

O foco dos sistemas hoje existentes, os tradicionais, têm sido o controle pois, originados da função financeira, eles especificam as ações a serem tomadas e medem seus resultados para verificar o desempenho: esse sistema tenta controlar comportamentos. As medidas contempladas pelo BSC, de outra forma, estão direcionadas para a organização do futuro, colocando a Visão, a Estratégia e a Integração como seus focos, num sistema de contínua monitoração, em substituição ao controle.

Renilda Ouro de Almeida
ouro@perspectivas.com.br, gerente do projeto Acorde - Ação para a Competitividade Regional - do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável - CEBDS; diretora da Perspectiva Educação Empresarial & Consultoria (www.perspectivas.com.br).