Força de trabalho do ano 2000: As Aptidões Gerenciais

Sem levar em consideração sua posição na hierarquia ou seu título no cartão de visitas, os gerentes efetivos - aqueles que terão destaque nos próximos anos - são excelentes em seis competências específicas:
Comunicação. Os gerentes efetivos definem claramente o que esperam de seus colaboradores.
Feedback. Os gerentes efetivos fornecem feedback espontâneo, regular e contínuo, tanto nos aspectos positivos quanto nos negativos do desempenho dos colaboradores. O feedback é baseado em padrões de desempenho claramente comunicados, que desafiam os subordinados para que superem seu conhecimento.
Pessoas. Os gerentes efetivos equilibram as preocupações de produção e desempenho com empatia aos indivíduos e estão comprometidos em fomentar o desenvolvimento dos subordinados.
Liderança. Seu trabalho os satisfaz e eles se sentem à vontade para lidar com as questões de influência, conflito e responsabilidade.
Produtividade. Esperam alto desempenho dos subordinados.
Gerenciamento. Estabelecem sistemas para revisar e monitorar o desempenho dos funcionários e processos. Esses sistemas incorporam expectativas e objetivos planejados e auxiliam os esforços dos funcionários para que desempenhem bem.

APTIDÕES PARA O SUCESSO
A excelência não ocorre acidentalmente. Os executivos que desejam gerenciar, com sucesso, a força de trabalho além do ano 2000, devem:
1. Delegar poder aos demais. Como gerente, você precisa compartilhar poder e informações com os outros, solicitar inputs e premiar pessoas. Além disso, terá pessoas mais como um colega do que como um colaborador, estimulando a participação e compartilhando responsabilidade.
2. Desenvolver outros. Ajude o desenvolvimento dos outros através da instrução, mentores, criação de oportunidades de crescimento e delegação. Conheça e aconselhe os funcionários sobre seus interesses e carreiras. Individualize o treinamento para ajudar a satisfazer as metas profissionais deles.
3. Promova a diversidade. Encare a diversidade como um ativo, não uma ameaça. Faça um esforço para compreender as diferentes culturas e facilite a integração entre os diferentes pontos de vista da força de trabalho.
4. Facilite a mudança. Apoie os funcionários por meio da identificação e influência nas mudanças na política, sistemas e práticas que irão satisfazer as suas necessidades.
5. Comunique de modo responsável. Declare suas expectativas, faça perguntas para melhorar a compreensão.

ATRIBUIÇÕES
Os empregos que serão criados para um gerenciamento flexível não devem ser descritos em termos de tarefas, experiência ou credenciais. Ao contrário, serão descritos pelos comportamentos ou características que os candidatos demonstrarão. Por exemplo:
1. Ao invés de relacionar tarefas, apresente uma relação de resultados - os produtos, serviços ou informações pelos quais as pessoas são remuneradas para produzir ou entregar -. Por exemplo, os resultados de um gerente de desenvolvimento de recursos humanos poderiam incluir a transferência de aptidões de desenvolvimento de carreira aos alunos, implementar estratégias de mudança e facilitar discussões de grupo. Descrever outputs, ao invés de tarefas, capta a essência de um cargo mais claramente.
2. Descreva a cultura do grupo de trabalho - como os membros trabalham juntos, se socializam e se ajudam.
3. Descreva os relacionamentos que são importantes para obter a realização do trabalho.
4. Escreva as descrições de atribuições do cargo de modo "orientado ao usuário" que apresentem, por exemplo, a complexidade de outputs ou competências, características do ambiente de trabalho, condições especiais (viagem, jornadas diferenciadas ou prazos rígidos) e relacionamentos-chave com outras pessoas ou áreas.

GERENCIAMENTO FLEXÍVEL
O projeto flexível se baseia nas responsabilidades, na competência e na contribuição da pessoa à organização, ao invés de necessidades artificiais, como experiências ou até mesmo educação formal.
Os gerentes que utilizam o gerenciamento flexível no projeto do emprego:
1. prevêem sistematicamente as necessidades da força de trabalho de sua empresa.
2. Projetam sua organização em função de resultados como produtos, serviços, programas ou informações, ao invés de recursos como cargos, estrutura organizacional ou tecnologia.
3. Identificam as necessidades de desempenho e capacidades individuais necessárias para produzir esses resultados.
4. Tornam o projeto do emprego um processo contínuo com base (a) nas necessidades futuras e atuais de sua organização, (b) capacidades, motivação e prioridades de desenvolvimento individuais e (c) as capacidades atuais, motivos e desenvolvimento de prioridades de outros na organização ou equipe de trabalho.
5. Revisam e avaliam o trabalho para colocar os indivíduos em faixas mais ampliadas de salário em seus outputs. Isso permite flexibilidade máxima no projeto do trabalho sem a necessidade de ajustar constantemente as estruturas.
6. Tratam as metas de desempenho como descrições de atribuição do cargo.
7. Fornecem aos gerentes e colaboradores as informações de que precisam para ajudar a definir suas tarefas, gerenciar o desempenho e guiar o desenvolvimento.

MENTOR
Instruir, dirigir e ensinar um por um são meios utilizados durante séculos nos sistemas de aprendizado para treinamento dos artesões. Os colaboradores de hoje, novos ou menos aptos, podem se beneficiar de um relacionamento personalizado similar, mas que fica em algum lugar entre o processo formal de encontrar mentores e protegidos e um que simplesmente estimula o mentor, possibilitando que as pessoas se liguem por si mesmas.

PRÊMIOS
Os prêmios são relativos. Seu valor varia consideravelmente segundo o histórico, expectativas e prioridades dos funcionários. Quais são as suas opções? Você poderia basear os prêmios em critérios como desempenho, qualidade, pontualidade ou serviço a comunidades. Eles podem ser tangíveis (dinheiro) ou intangíveis (reconhecimento, folgas ou designações especiais).

Reinaldo A. Moura,
Diretor da IMAM Consultoria Ltda., de São Paulo.
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