Marketing em Tempo Real - Sua Empresa Está Preparada para Isto?

JOÃO BAPTISTA VILHENA
CONSULTOR DO INSTITUTO MVC

Tecnologia e práticas gerenciais estão sendo combinadas para criar uma nova forma de marketing, chamada de Real-Time Marketing - marketing em tempo real - na qual produtos e serviços, além de atender às necessidades e desejos únicos e exclusivos de cada cliente, vão continuamente aprendendo com esses clientes, garantindo sua satisfação ampla e permanente. No marketing em tempo real, os produtos e serviços não são apenas customizados para os clientes, mas tem a habilidade de se desenvolver ao longo do tempo, reagindo às mudanças nas necessidades e desejos dos consumidores. O marketing em tempo real é eminentemente descentralizado, uma vez que as adaptações ocorrem localmente, baseadas na interação direta entre o produto e o consumidor. O marketing em tempo real integra e estende tanto a customização em massa (também chamado de marketing um-a-um) e o marketing de relacionamento.

A grande vantagem para as empresas pioneiras na prática do marketing em tempo real é que terão a possibilidade de tornar seus clientes leais, criando altos trade-offs que dificultarão a sua decisão de mudar de fornecedor. O grande desafio – notadamente nesta época em que prestar serviços é essencial – será fazer com que as pessoas da organização se integrem a nova sistemática e modifiquem seus comportamentos, que deverão estar orientados para a agregação contínua de valor para o cliente.

As vantagens competitivas obtidas por organizações como a BMW e Microsoft nos permitem afirmar que, em função do seu poder de desenvolver a lealdade do consumidor, o marketing em tempo real brevemente se transformará no paradigma dominante para um significativo número de organizações que pretendem se destacar em um mundo cada vez mais global.

A evolução do conceito de marketing

O marketing passou por várias etapas até o surgimento do conceito de Real Time. Até a década de 50, a oferta de produtos e serviços era – de modo geral – bastante inferior a procura. Eram tempos em que a grande ênfase das empresas produtoras de bens e serviços estava na ampliação da produção, sem que existissem maiores preocupações com a qualidade daquilo que se oferecia ao mercado.

Em 1955, Peter Drucker, no seu célebre The Practice of Management, captava significativas mudanças na relação oferta X demanda e afirmava que "em particular, a nova tecnologia demanda que os gestores criem os mercados para seus produtos. A gestão não pode se manter satisfeita com os mercados existentes e não pode mais pensar que o ato de vender significa somente encontrar alguém disposto a comprar o que nós produzimos. É preciso criar mercados através de um trabalho conciencioso e sistemático. Acima de tudo, é preciso focar continuamente na criação de um poder de compra massificado, criando hábitos de compra massificados." O célebre professor austríaco continua no parágrafo seguinte afirmando que "o próprio marketing é afetado pelos conceitos básicos da nova tecnologia. Nós discutimos aqui a automação como se fosse exclusivamente um processo de produção. Entretanto ela é mais do que isso, pois trata-se de um princípio de trabalho em geral. Entretanto, os novos métodos de marketing de massa podem requerer uma maciça aplicação dos princípios da automação ... o próprio marketing está rapidamente se transformando em um processo integrado."

Inspirados pelos conceitos de Drucker, os primeiros profissionais de marketing partiram para determinar formas de gerar comportamentos massificados de compra. Utilizando-se principalmente da propaganda, passaram a estimular o consumo das mais variadas formas.

Embora os avanços tecnológicos já fossem expressivos nesta época, a realidade é que - em função de fenômenos como o baby boom - os mercados continuavam apresentando uma procura superior a capacidade de oferta agregada. Com isso, era possível focar os esforços apenas no aumento do número de transações, não havendo uma preocupação preponderante com a manutenção dos clientes – afinal, caso perdessem alguns consumidores, as empresas sabiam que a demanda por seus produtos continuava assegurada por todos aqueles que ainda não haviam conseguido saciar suas necessidades de consumo.

É interessante destacar que muitas empresas brasileiras ainda vivenciam este paradigma. Vários setores da nossa economia ainda são monopólios ou cartéis formados por pouquíssimas empresas. Esta deformação de mercado permite a adoção de uma política que ignora a soberania do cliente quanto às suas escolhas. Na verdade essas empresas não acham que tem clientes a atenderm mas apenas reféns que precisam ser "administrados". Podemos encontrar diversos exemplos para essa afirmativa analisando o comportamento de algumas de nossas companhias aéreas, a maioria das operadoras de serviços telefônicos e - de uma forma geral - todos os chamados "serviços públicos" - que mesmo sendo, hoje, operados por empresas privadas, continuam ignorando solenemente as demandas do mercado e submetendo a população a apagões e outros suplícios de igual monta.

Mas considerando o cenário mundial, verificamos que o tempo passa, o avanço tecnologico prossegue de maneira exponencial e já no início dos anos 80 – 1983, para ser exato - Theodore Levitt, célebre professor da Harvard Business School, afirma no seu famoso livro A Imaginação de Marketing que marketing significava conquistar e manter clientes. Esse conceito extremamente simples na sua formulação, sintetizava uma idéia bem diferente daquela que Peter Drucker prenunciara. Não era mais suficiente gerar mercados e hábitos de compra massificados. Não havia mais clientes em profusão, com necessidades ainda não atendidas. Na verdade o desenvolvimento tecnológico acelerado – que acabou por intensificar cada vez mais a concorrência - conseguiu fazer com que o mercado acabasse por ser abastecido de maneira mais ou menos homogênea. As situação mudou e as empresas passaram a perceber que se perdessem um cliente, não haveria outro "na fila" para tomar o seu lugar.

A partir desta constatação, o marketing passou a valorizar mais os instrumentos de planejamento, uma vez que começava a se travar uma verdadeira guerra pelo mercado (prova disso é que a metáfora militar passou a ser freqüentemente utilizada pelos profissionais da área, dando origem a livros como Marketing de Guerra, Marketing de Guerrilha e outros).

Novamente é importante salientar que muitas empresas brasileiras ainda se utilizam das metáforas militares para orientar suas estratégias de mercado. Visualizando os concorrentes como um inimigo a ser derrotado e os mercados como territórios a serem conquistados essas empresas estão o tempo todo "treinando" seus colaboradores – exércitos? – em atividades facilmente comparáveis a manobras militares. Na verdade, todo este esforço acaba mais por condicionar do que por desenvolver os reflexos de quem deles participa. Surge então a necessidade de chefes fortes, que dominem com competência a célebre teoria da "cenoura e do cacete". Capazes de exigir uma obediência a toda a prova, esses verdadeiros "sargentões" acabam por drenar com uma rapidez espantosa toda a energia de sua equipe. Em pouco tempo tornam-se comandantes de um verdadeiro "exército Brancaleone".

Mas a concorrência continua a aumentar e muitas empresas continuam a se desgastar numa verdadeira guerra de trincheiras, até que, em 1991, uma nova abordagem ao mercado foi proposta por Regis McKenna, um ex-executivo do Vale do Silício. Em seu livro intitulado Marketing de Relacionamento, McKenna afirmava que "nos dias de hoje o marketing não pode ser separado do desenvolvimento de produtos, da produção, das finanças e das vendas. As empresas bem sucedidas tem que estar dispostas a adaptar seus produtos e serviços às necessidades dos clientes. Forjando uma nova relação entre cliente e empresa, o profissional de marketing eficaz atuará como integrador, trazendo o cliente para dentro da empresa, como participante ativo do desenvolvimento desses bens e serviços."

Alguns profissionais de marketing percebem imediatamente que a proposta de McKenna provavelmente representava o início de um novo paradigma que regeria as relações entre as empresas e seus clientes. Observando a questão de uma perspectiva interna, passam a visualizar a importância de se buscar uma maior sinergia entre as áreas de recursos humanos, informática e finanças. Começa aí uma busca incessante por uma nova arquitetura organizacional, capaz de integrar diversas funções que até então eram vistas como exclusivas de um determinado departamento. Os profissionais de recursos humanos, por exemplo, começam a se engajar ativamente nos esforços mercadológicos de conquista e retenção de clientes. As áreas de sistemas começaram a apresentar freqüentemente opções que permitissem "agregar valor" – expressão que se popularizou rapidamente – para o cliente.

No Brasil este é o estágio no qual se encontra a maioria das empresas. Foco nos processos, reengenharia, programas de qualidade e análise de valor são os principais motes de nossas organizações. Percebe-se imediatamente uma mudança significativa na qualidade do relacionamento das empresas com seus mercados. Estruturas funcionais são substituídas por novos arranjos com características matriciais. Estimula-se o empowerment. Decreta-se o fim das chefias e a ascenção das lideranças. A metáfora militarista arrefece, dando lugar a uma nova visão do relacionamento das empresas com seus fornecedores, intermediários e clientes. Percebe-se um certo alívio no clima interno, afinal nenhum empreendimento pode viver uma situação de beligerança eterna.

Por outro lado, um fantasma antevisto por Keynes já na década de 30 sai definitivamente do armário: o desemprego tecnológico. Se o estado de prontidão permanente vivido durante os "anos de guerra" já havia produzido um grande desgaste no moral das equipes, a angústia e expectativa gerada pelo fim do pacto capital X trabalho - que vigorara desde os primórdios da Revolução Industrial - foi uma verdadeira ducha fria no ânimo daqueles que, direta ou indiretamente, deveriam estar integralmente voltados para a busca incessante do encantamento dos clientes.

Convocados para atuar como bombeiros, os profissionais de marketing e de recursos humanos passam a concentrar seus esforços na construção de um clima interno motivador. Algumas empresas – o HSBC/Bamerindus é um exemplo – mesmo tendo reduzido significativamente o número de empregados vêem suas despesas de pessoal crescerem ao invés de diminuir. Outras optam por aproveitar o excesso de oferta de mão de obra – e consequente queda de preço do trabalho – e renovam parte substancial de seus quadros. Os primeiros balanços não são animadores. Empregados melhor remunerados porém inseguros não são produtivos. Corpo funcional renovado depende de tempo para aprender a cultura da organização, conhecer suas políticas e idiossincrasias e .... começar a produzir. Enquanto isso, os clientes se submetem a ser atendidos por gente mal humorada, insegura e acima de tudo, infeliz.

Para complicar ainda mais o cenário, dois anos depois do livro de McKenna, Don Peppers e Martha Rogers – ele um respeitado executivo da área de comunicação e ela professora de marketing na Bowling Green State University, em Ohio – propunham que, ao invés de buscar vender seus produtos ao maior número possível de pessoas, as empresas deveriam buscar vender mais bens a um menor número de pessoas.

O que Peppers e Rogers propunham é que as empresas precisavam desenvolver mecanismos que lhes permitissem aprender com seus clientes e rapidamente responder as mudanças em suas necessidades e desejos, processando as alterações necessárias nos produtos e serviços para que pudessem se adaptar as novas demandas.

A proposta de Peppers e Rogers determinava a morte da ênfase exclusiva na transação. Para aumentar o share-of-pocket – ou seja, o a participação da empresas nos gastos de cada cliente – é fundamental fortalecer o relacionamento com cada consumidor. O problema é que as relações entre pessoas são construídas em cima do tripé confiança, credibilidade e empatia. Para operacionalizá-lo é preciso que todos os colaboradores da organização estejam comprometidos com o sucesso do cliente. Não bastam sistemas, processos e parâmetros. Não adianta trabalhar apenas a dimensão cognitiva, mas é preciso trabalhar aspectos afetivos deste relacionamento. Em outras palavras: na customização em massa é preciso que as pessoas da organização estejam comprometidas.

O mercado assistia e respondia – embora de maneira cada vez menos efetiva – a cada uma dessas mudanças de enfoque. Na verdade, a cada nova expectativa de que as empresas realmente passassem a ser orientadas segundo a promessa original de marketing – satisfazer as suas necessidades – o que aconteciam eram novas decepções, originadas da percepção de que as organizaçòes continuavam vendo seus clientes apenas como uma espécie de massa de manobra, que deveria ser manipulada.

Paralelamente, as necessidades e demandas destes clientes se sofisticavam, sua paciência se esgotava e, em consequência, ia se criando uma legião de consumidores que tinham uma dificuldade cada vez maior de ficar plenamente satisfeitos com o que lhes era oferecido.

O cliente nunca fica satisfeito

"Quero que o produto/serviço dos meus sonhos seja oferecido aqui e agora, feito especialmente para mim e do jeito que eu gosto." Muito provavelmente essa seria a afirmação que ouviríamos caso nossos consumidores fossem convidados a descrever suas expectativas em relação aos nossos produtos/serviços.

Se utilizarmos o raciocínio convencional de marketing, concluiremos que é praticamente impossível atender uma demanda deste tipo. Podemos mesmo imaginar que, caso envidemos todos os esforços para fazê-lo, podemos ficar submetidos a uma espécie de tirania do cliente, que ficaria cada vez mais exigente, nunca se satisfazendo com aquilo que oferecemos e querendo sempre mais.

Como podemos depreender o conceito de marketing parece condicionar um procedimento mais ou menos padrão para a maioria das empresas: baseadas em dados obtidos através de pesquisas mercadológicas, viabilizam uma determinada tecnologia que lhes permita oferecer um produto/serviço ao mercado. Aguardam o feedback do cliente a respeito deste produto/serviço e fazem as alterações solicitadas. Aguardam para ver o efeito que as alterações geraram no comportamento de compra do mercado, fazem novas alterações, aguardam mais um pouco para avaliar os resultados, fazem novas adaptações ... aguardam ... e ficam dando voltas em torno de si mesmas, tal qual a serpente mitológica que morde o próprio rabo. Enquanto essas empresas se esforçam para agradar – num primeiro momento a grandes segmentos de mercado e depois aos indivíduos - o consumidor rapidamente perde a paciência de esperar e prefere "tentar" uma nova opção, oferecida pelo concorrente.

Por mais que tal realidade possa incomodar, parece que não há como agir diferente, pelo menos no setor de produtos. Na prestação de serviços, a característica de haver sempre uma interação entre o fornecedor e o cliente permite que o primeiro busque perceber rapidamente as variações nas necessidades e humores dos clientes e tente se adaptar, da melhor maneira possível, ao perfil do cliente que está sendo atendido no momento. Mas isso só é possível em situações nas quais há tempo suficiente de interação para que o prestador de serviços possa perceber e improvisar algumas mudanças. Mas com produtos o mesmo não acontece. Afinal, as máquinas não são como os seres humanos e para funcionar dependem de determinados parâmetros que precisam ser pré-estabelecidos.

Surge o Marketing em Tempo Real

Antes de detalharmos conceito e desafios inerentes a prática do marketing em tempo real, tentaremos, através de dois exemplos, demonstrar como sua concepção é totalmente diferente das idéias típicas do marketing de transação, de relacionamento e da customização em massa.

Marketing em tempo real é uma abordagem na qual produtos e serviços personalizados continuamente atualizam a si mesmos, através do monitoramento das transformações das necessidades e desejos dos consumidores, sem que seja preciso a intervenção do pessoal da empresa que está fornecendo esses produtos e serviços. Na verdade, não é preciso sequer que o consumidor expresse sua vontade de que esses produtos e serviços mudem, eles reconhecem essa vontade por si mesmos e providenciam as alterações necessárias.

Assim, no marketing em tempo real, os profissionais de marketing atendem seus consumidores com (a) produtos que são customizados para suas necessidades atuais e que possuem a capacidade e flexibilidade de se adaptar sozinhos a novas necessidades e preferências dos consumidores; (b) continuamente interagindo com o consumidor garantem a satisfação pós-compra sem a necessidade de qualquer interveniência do fornecedor original.

Para tornar o marketing em tempo real economicamente viável, é preciso operar alterações tecnológicas no produto/serviço. Na verdade, é preciso torná-los inteligentes, no sentido de capazes de aprender com os próprios clientes. Vários exemplos começam, pouco-a-pouco, a aparecer. A Mitsubishi equipou seus carros da série HSR IV com diversos ítens que se adaptam as características individuais de cada motorista que está dirigindo o carro: o sistema de transmissão-freios-tração automaticamente "aprende" o estilo de quem está dirigindo e se ajusta para oferecer a melhor performance possível. O painel automaticamente se reagrupa para oferecer a cada motorista a melhor visibilidade possível dos instrumentos. O banco se posiciona de forma tal que ofereça o maior conforto e praticidade possível, em função das características físicas do motorista.

Outro exemplo interessante são os processadores de texto e planilhas eletrônicas que se ajustam ao serviço que está sendo realizado, oferecendo automaticamente alternativas mais adequadas para uma melhor realização das tarefas que estão sendo propostas.

A verdade é que, hoje, já não nos assusta mais a idéia de ter um televisor que aprenda sobre nossos hábitos e se ligue automaticamente na hora que começa o nosso programa predileto e vá aprendendo como preferimos posicionar o controle de volume ou de brilho.

São dois os desafios que o marketing em tempo real impõe aos profissionais de marketing: (a) oferecer produtos ou serviços que sejam simultaneamente customizados e adaptáveis; (b) desenvolver mecanismos que permitam freqüentemente lembrar aos consumidores sobre qual foi a empresa capaz de lhes oferecer aquele produto, garantindo que da próxima vez que este consumidor for assaltado por uma necessidade, vá optar por aquele fornecedor para satisfazê-la.

Hoje em dia, tempo e espaço se unem numa única dimensão, exigindo que nos tornemos capazes de aprender com o consumidor no mesmo momento que estamos lhe vendendo um produto ou prestando um serviço, assegurando sua satisfação imediata, única forma de fidelizá-lo. Para isso temos que abrir mão de técnicas de marketing praticadas até uns poucos anos atrás, mas que não são mais capazes de responder positivamente à sofisticação das necessidades dos consumidores.

Contudo, o maior desafio ao marketing em tempo real não é de natureza técnica.

A grande dificuldade, que precisará ser enfrentada de frente pelos profissionais de marketing e recursos humanos e garantir que a tecnologia seja suportada por comportamentos e atitudes das pessoas das organizações. De que adianta ter um produtos fantástico, se o cliente é mal atendido?

Apenas para ilustrar um dos diversos paradigmas que precisarão ser revistos pelas organizações para se preparar para o marketing em tempo real, propomos que se analise três aspectos básicos do relacionamento das empresas com seus empregados: a motivação, os sistemas de recompensa e o ambiente organizacional.

a) Motivação

Para que esta análise fique consistente, um primeiro passo é tomar conhecimento dos resultados de pesquisas que vêm sendo realizadas sobre o desempenho das pessoas no trabalho, principalmente quanto aos aspectos que dizem respeito à motivação.

Tais pesquisas indicam que o ser humano não é regido por leis exatas e que a existência de motivação para o trabalho se dá pelas mais diferentes razões internas de um indivíduo. As pessoas possuem necessidades diferentes entre si e buscam satisfação de formas diversas. Estas necessidades dizem respeito a suas vivências individuais, conforme apontou Freud, possuem uma lógica interna própria e o que podemos observar são suas reações a estas vivências, enquanto produto final de um processo de longo tempo. Cada pessoa traz, então, para o convívio com os outros, perspectivas e visões da vida e do mundo distintas, a partir das quais se organiza para atender suas necessidades.

Portanto, os mitos em torno de motivar pessoas carecem de fundamento. Se o que motiva não é dado de fora para dentro, mas se encontra no interior das pessoas, é lá que suas fontes de motivação devem ser buscadas.

Do ponto de vista do interesse de marketing e RH, o que se pode fazer é criar um ambiente onde o desejo interno de fazer algo possa ser nutrido; considerando que o desejo interno varia de pessoa para pessoa, trata-se de desenvolver empatia - a habilidade de identificar as motivações individuais do outro - e criar um ambiente organizacional que conviva com múltiplos valores, possibilitando a cada um desenvolver suas próprias motivações.

O resultado de tal ambiente não é composto por um comportamento uniforme ideal, mas uma multiplicidade de comportamentos individuais, considerados bem-vindos à vida da empresa e ao atingimento de resultados. A implicação prática de um ambiente deste tipo é que se exige do exercício da liderança maior compromisso com a prática da negociação em todos os níveis da empresa. Daí surge a primeira pergunta: somos capazes de negociar interna e externamente visando garantir que nossos colaboradores estejam comprometidos com o sucesso de nossos clientes?

b) Sistema de recompensa

Os sistemas de premiação por desempenho nas empresas têm sido criticados por alguns autores por enfatizarem resultados a qualquer custo (estimulando práticas nem sempre saudáveis entre os funcionários), por não considerarem os fatores de motivação intrínseca dos indivíduos e por apresentarem resultados a curto prazo, em detrimento de uma revisão da administração praticada pelas empresas. Em resumo, para tais autores, os sistemas de recompensas utilizados como fator de motivação de seus empregados encobririam, no fundamental, sua má administração (representada por um ambiente organizacional que não propicia elementos para o desenvolvimento das motivações intrínsecas).

Sistemas de recompensas, em geral, partem da concepção de que é necessário reter bons empregados oferecendo-lhes benefícios adicionais ao salário. Tem objetivos claros: oferecer aos empregados uma direção a ser perseguida por todos - a de que todos ganham quando a empresa ganha. Poderíamos dizer que esta é a "mensagem" do sistema de recompensas.

O problema é que, daqui para frente, não haverá grandes ganhos financeiros a serem repartidos. Surge então a segunda pergunta: nossos colaboradores estão preparados para ser recompensados por seu empenho através de outras formas que não apenas a financeira?

c) Ambiente organizacional

Para alguns estudiosos da Teoria das Organizações, o ambiente organizacional proporcionado pela empresa moderna, orientado para resultados econômicos, retirou dos indivíduos o lugar que ocupavam anteriormente na vida social. A produção não só tomou o espaço central da vida moderna, mas expandiu-se para as outras esferas da vida, deixando aos indivíduos pouco tempo para o lazer, para as atividades familiares e comunitárias.

O indivíduo passou a se ver e a ser visto como detentor de um emprego ou ocupação, em detrimento de outros interesses e capacidades que possua. Desta forma, muito de seu potencial como ser humano deixa de ser explorado e desenvolvido, pois o âmbito do trabalho produtivo usualmente não lhe proporciona oportunidades de experiências diversificadas, através das quais possa conhecer e dar a conhecer suas características individuais.

Mesmo contemporaneamente, o ambiente organizacional do trabalho tende a ser restritivo e limitador do desenvolvimento humano. Por outro lado, tal limitação pode apresentar possibilidades para o desenvolvimento das motivações intrínsecas individuais. Algumas empresas, por exemplo, têm estimulado seus colaboradores a se tornarem voluntários em atividades comunitárias, como forma de proporcionar um outro ambiente de desafios onde o indivíduo possa desenvolver-se. Embora não existam dados que atestem os resultados destas iniciativas para as empresas, há indicações de que a satisfação dos funcionários envolvidos aumenta.

Uma terceira dúvida passa a fazer parte das angústias dos profissionais de marketing e RH: temos exercido nossa responsabilidade social de forma tal que possamos garantir que nossos colaboradores se sentem parte de um negócio que é mais do que simplesmente ganhar dinheiro?

Conclusão

Atender às necessidades do cliente em tempo real é um paradigma inteiramente novo e revolucionário para o marketing. Ele representa a confluência entre o marketing de relacionamento e a customização em massa e é considerada a fronteira final para a conquista da verdadeira lealdade do consumidor.

Contudo, o grande desafio para a efetiva prática do conceito não tem origem em limitações de natureza financeira ou tecnológica. O grande desafio é fazer com que as pessoas que atuam nas organizações "comprem" o conceito de satisfazer o cliente em tempo real.

Quando particularizamos a discussão, verificamos que na indústria, a aplicação do conceito de marketing em tempo real parece ser mais fácil do que nos serviços. Afinal, quando se trata de produtos tangíveis, é possível desenvolver chips, sensores e outros equipamentos para monitorar as alterações de hábitos de consumo e se adaptar a elas. Este é um grande engano.

Temos de nos convencer de que não adianta oferecer produtos fantásticos, se não garantirmos relacionamentos que sejam vistos como excepcionais pelos clientes. Já sabemos que as pessoas não compram produtos ou serviços, mas sim soluções para os seus problemas. O grande desafio é saber se estamos preparados para desenvolver com esses clientes uma sistemática de relacionamento na qual nossos colaboradores estejam estimulados e convencidos da relevância do seu papel no relacionamento como o mercado. Em outras palavras: é preciso que todos na empresa – do presidente ao faxineiro – estejam verdadeiramente conscientes de que se não estivermos cuidando de nossos clientes, não tem problema. Alguém estará.

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