Vamos Questionar Nossos Programas Gerenciais?

DENIZE DUTRA
CONSULTORA DO INSTITUTO MVC

Meu objetivo com esta apresentação é promover uma reflexão quanto à eficácia de nossos programas gerenciais. Penso que devemos focar nossa atenção em 3 questionamentos básicos :

1 Por que precisamos questionar nossos programas gerenciais ?

2- O que nos falta ou que precisamos mudar nestes programas ?

3- Como devemos fazer, para obtermos os resultados esperados ?

Desde 1980 trabalho com DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS e com EDUCAÇÃO, num universo extremamente abrangente: escolas, universidades, empresas familiares, empresas médias, de grande porte, multinacionais e empresas públicas. Dentre estas , umas são prestadoras de serviços ,outras indústrias e, apesar das diferenças de cultura , alguns pontos acabam por serem comuns a todas elas: - a dificuldade de obter mudanças comportamentais duradouras, - a dificuldade das pessoas aplicarem os conceitos "aprendidos" ao seu dia a dia, - a dificuldade de se avaliar os resultados obtidos nestas ações, devido à falta de indicadores para se fazer follow-up;, - a expectativa mágica das organizações quanto aos resultados, sem haver compromisso com qualquer tipo de acompanhamento - enfim ,poderíamos enumerar muito mais, mas penso que estes pontos já nos permitem iniciar nossa reflexão.

As questões acima, não são preocupações só do profissionais de Recursos Humanos , mas do empresariado de modo geral, pois, cada vez mais, temos de estar focados em RESULTADOS. Na verdade, hoje, esta é uma questão que está sendo levantada também em outros países. Na maioria dos países da EUROPA, para que se concretizem estes resultados , os profissionais de treinamento são obrigados a fazer um curso , com duração de aproximadamente 90 horas, promovidos por entidades governamentais ou empresas credenciadas pelo governo, para receberem um registro que os autorizem exercerem suas atividades. A COMUNIDADE EURÓPEIA está investindo num projeto, do qual faço parte através da ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE RECURSOS HUMANOS. Este projeto envolve muitas outras instituições e se destina a pesquisar, elaborar materiais , reciclar e formar profissionais de treinamento em novas metodologia de ensino-aprendizagem, que atendam às atuais necessidades das organizações.

Vamos então retomar nossa primeira questão:

POR QUE PRECISAMOS QUESTIONAR NOSSOS PROGRAMAS GERENCIAIS ?

  • Num cenário de altíssima competitividade, onde as organizações estão perseguindo a melhoria contínua de seus resultados, e por isso , buscando através dos ensinamentos dos gurus da administração e da educação continuada , soluções para seus problemas e inspiração para vencer seus desafios, não podemos esperar obter resultados diferentes do que tivemos até então, com os programas convencionais.
  • No momento em que algumas organizações já começam a investir no autodesenvolvimento de seus executivos e colaboradores, em educação corporativa, propondo levar executivos para salas de aulas e transformar gerentes em verdadeiros "treinadores", e a utilizar sofisticadas tecnologias de treinamento à distância, temos de buscar em todas as novas correntes de pensamento , especialmente na educação, alternativas para maior eficácia do processo de ensino- aprendizagem de adultos. Autores como Knowles, Legrand, Paulo Freire, Rogers, Donádio, Lesne, dentre outros, deram expressivas contribuições para um ajustamento metodológico no trabalho com adultos.
  • Na revista EXAME de junho passado, foi publicada uma entrevista com PETER SENGE, o autor de A QUINTA DISCIPLINA, uma obra publicada há 10 anos atrás e que foi uma verdadeira revolução no mundo da administração, propondo o conceito de learning organization. Nesta entrevista , SENGE sugere que, para que as grandes corporações possam se transformar em verdadeiras organizações de aprendizagem e atenderem às demandas do próximo milênio, é preciso que suas lideranças parem de pensar como MECÂNICOS e comecem a agir como JARDINEIROS.

"O desafio mais universal que estamos enfrentando agora é deixar de enxergar as instituições como máquinas e passar a enxergá-las como ORGANISMOS VIVOS ,

O modelo de companhia- máquina corresponde à maneira como as pessoas encaram a proposta de mudanças: você tem uma empresa quebrada e precisa consertá-la. Você contrata um mecânico, ele troca as peças velhas que estiverem quebradas , pelas novas. Insistimos em tentar impor mudanças, quando o que precisamos é CULTIVÁ-LAS. Mesmo a natureza não muda as coisas de forma mecânica."

"...Uma planta não morre para ser substituída por outra, simplesmente. O que acontece é que a nova vai crescendo e acaba por tomar o lugar da velha. O mesmo ocorre com o comportamento. Se um comportamento novo é mais eficaz do que o antigo, então o novo acaba conquistando espaço."...

"Na empresas que fazem parte do nosso Centro de Estudos, diz Senge, identificamos pessoas que atuam como transportadoras de sementes. Eram pessoas que agiam como criadoras de redes internas, que sabiam promover a comunicação entre as outras e sabiam construir comunidades informais. Estas pessoas caracterizam um outro tipo de liderança. Os líderes – executivos devem agir como treinadores ou mentores, por isso a nossa definição de liderança é a capacidade de gerar mudanças. Por isso a aprendizagem organizacional diz respeito a cultivar algo novo".

Enquanto SENGE reforça a visão do líder como o que sabe "gerar as mudanças", numa entrevista à Revista HSM, também de junho, o professor RONALD HEIFETZ, de Havard, defende que os líderes atuais devem identificar as mudanças e fazer com que a organização se adapte a elas.

O trabalho de adaptação consiste em aprender a lidar com os conflitos já existentes entre as crenças e a realidade a ser enfrentada. Em um mundo cada vez mais competitivo, mobilizar a organização para que adapte seu comportamento e possa ter um sucesso em um novo ambiente de negócios é um ponto crítico.

Para não cairmos num perfil de liderança altamente idealizado, onde o líder deve ser SUPER-HOMEM, que resolva todas as situações, devemos pensar se existe algum elemento comum a todas estas visões sobre a liderança que sirva de porto seguro para quem está à procura de líderes ? O "pai da inteligência emocional", Daniel Goleman, afirma que sim: um alto grau de inteligência emocional. Nos últimos anos, Goleman e sua equipe estudaram os modelos de competência de 188 empresas, a maioria de grande porte, tentando identificar como funcionava a inteligência emocional no ambiente de trabalho, especialmente entre os líderes, examinando a relação entre este conceito e o bom desempenho. Este estudo levou o grupo a analisar os cinco principais componentes da inteligência emocional: - autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia e sociabilidade.

Um dos resultados mais interessantes deste estudo foi constatar que a capacidade intelectual e os aspectos – como uma visão do todo e pensamento a longo prazo - apesar de especialmente importantes para um desempenho acima da média das lideranças, são proporcionalmente duas vezes, menos importantes que os ingredientes da inteligência emocional.

No entanto, o que vemos hoje nas organizações, é que o desconhecimento de uma forma humanizada de lidar com as emoções e o amor têm gerado profundas crises e perda de potenciais energéticos dos seus componentes.

Como tornar o trabalho uma fonte de prazer e auto-realização humana; as relações entre empresas e empregados uma verdadeira parceria; as organizações um ambiente de aprendizagem e de inovações, se não conseguirmos ensinar os homens a se relacionarem de forma mais profunda e verdadeira?

Entendidos alguns "porquês" e , na medida em que o assunto é de extrema complexidade e envolve muitas outras variáveis, nossa segunda questão é : O QUE NOS FALTA OU O QUE PRECISAMOS MUDAR EM NOSSOS PROGRAMAS GERENCIAIS ?

  • As organizações, movidas pela constante necessidade de melhoria de seus resultados, acabam por contribuir para que as pessoas se tornem mais frias, fechadas, excessivamente competitivas, desconfiadas. Por isso, nossos programas precisam valorizar o afeto, que sempre se procurou destituir das relações de trabalho.
  • As tradicionais técnicas de exercício de poder recomendam que "os chefes" mantenham distância de seus subordinados para que esses não percam o respeito à autoridade.
  • A comunicação humana, as relações interpessoais, as motivações, a criatividade, a qualidade de vida, o trabalho de equipe, o estresse dos executivos são circunstâncias que dependem diretamente das relações afetivas e emocionais. Não há afeto sem emoção, portanto , devemos estudar as formas de integrar os comportamentos emocionais aos sistemas produtivos visando a aumentar a produtividade e a qualidade de vida no trabalho.

Sabemos que a dificuldade de trabalhar em equipe, a perda da criatividade gerencial, a baixa qualidade do processo decisório, a pouca integração dos vários setores, a competição interdepartamental e os conflitos interpessoais são alguns dos subprodutos indesejáveis dos bloqueios afetivos e emocionais nas organização.

Face às grandes tensões do mundo contemporâneo e à crescente desumanização tecnológica dos sistemas produtivos, seremos obrigados a refletir sobre a nova visão do homem nas relações de trabalho. Nosso trabalho deve ser procurar desbloquear o potencial positivo das emoções e dos laços de afeto e ternura que estão latentes em todas as organizações humanas.

Apesar da descrença e da resistência de alguns participantes no início dos trabalhos, temos de descobrir a forma certa de atuar para que os resultados sejam efetivamente positivos.

Num momento onde se fala tanto em encantar cliente, em conquistar novos mercados, em que precisamos de pessoas mais criativas e que estabeleçam relações interpessoais mais saudáveis, precisamos trabalhar dentro das organizações de forma, a integrar o amor, e outros afetos às demais competências técnicas, eliminar as emoções negativas e valorizar as positivas que existem, potencialmente, em todos os grupos humanos

Precisamos superar um dos mais antigos preconceitos nas relações de trabalho - aquele que afirma que um bom dirigente tem de ser distante, frio, pouco emotivo e racional, e que os ambientes devem ser impessoais . Para isto, temos de conscientizar nossos alto executivos a respeito da necessidade de mudarem suas crenças básicas com relação ao ser humano e, conseqüentemente, suas posturas gerenciais.

Peter Senge, em sua obra já citada anteriormente, a Quinta Disciplina, analisa que "as melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização". Para o autor, as empresas deverão converter-se em organizações de aprendizagem. Para isto , existem cinco pontos que são básicos para a implementação desse desenvolvimento:

  1. Raciocínio sistêmico ( visão de globalidade );
  2. Domínio pessoal ( "A essência do domínio pessoal está em aprender a gerar e manter uma tensão criativa em nossa vida);
  3. Mudanças de modelos mentais ( "É por isso que a disciplina de administrar modelos mentais – trazer à superfície, testar, melhorar nossas imagens internas do mundo – promete ser uma grande inovação na formação de organizações de aprendizagem".)
  4. Objetivo comum ( Um objetivo compartilhado, ou comum, não é uma idéia, mas uma força inculcada no coração das pessoas , uma força de poder impressionante"...) Poucas forças nas relações humana têm o poder de um objetivo que é de todos."
  5. .Aprendizagem em grupo ( equilíbrio entre diálogo e discussão): aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo de criar os resultados que seus membros realmente desejam".

De pleno acordo com o autor, devemos procurar através do nosso trabalho desenvolver nas organizações uma mentalidade de aprendizagem contínua. No entanto, o tradicional conceito de ensinar é diferente do conceito de aprender: ensina-se transmitindo informações e APRENDE-SE COM AS VIVÊNCIAS. No primeiro, usamos somente o pensamento; no segundo, usamos os sentimentos e pensamentos. Nossa tradição racionalista nos faz crer que as boas informações através de seminários, livros, artigos, etc. são suficientes para mudar o comportamento das pessoas. Só que a realidade nos mostra que as mudanças comportamentais baseiam-se nas aprendizagens feitas através das vivências e experiências. Ou seja, " a aprendizagem humana é o resultado dinâmico de complexas relações entre as informações e relacionamentos interpessoais."

Neste ponto, penso que podemos partir para a nossa terceira questão: COMO DEVEMOS FAZER PARA OBTERMOS OS RESULTADOS ESPERADOS COM NOSSOS PROGRAMAS GERENCIAIS, OU COMO FORMAR UMA NOVA LIDERANÇA?

A experiência tem mostrado, que a questão principal da eficácia das ações educacionais dentro de empresas, não depende necessariamente da definição de objetivos adequados ou do conteúdo programático que se julga necessário desenvolver, mas fundamentalmente, a questão está focada na forma, ou melhor na metodologia que se utiliza para esta finalidade.

As novas teorias penetram no mundo das coisas práticas quando são traduzidas em método e ferramentas. Método vem do grego méthodos – um meio de perseguir objetivos particulares. Gradualmente a palavra evoluiu para chegar ao seu significado atual: um conjunto de técnicas e procedimento sistemáticos para lidar com tipos particulares de questões ou problemas.

A metodologia tradicional, baseada em técnicas expositivas, que só valorizam os sentidos e as habilidades relacionadas ao desenvolvimento intelectual, certamente não atenderão às reais e atuais exigências deste novo século.

A busca de uma dinâmica para ensinar adultos em uma empresa, além dos debates acadêmicos, está embebida na responsabilidade de influir no projeto de vida de pessoas, embora os nossos empregos e os delas , muitas vezes dependam do aumento da rentabilidade dos negócios em que trabalham.

Quando as pessoas têm a chance de vivenciar situações-problemas e resolvê-las com os recursos que têm, verificando os resultados de suas decisões, a reformulação de procedimentos é facilitada.

A aprendizagem vivencial é um ciclo que ocorre quando uma pessoa se envolve com uma atividade, analisa a atividade criticamente, extrai algum insight útil dessa análise e aplica seus resultados. Este processo é vivenciado espontaneamente na vida normal de qualquer pessoa. Este ciclo envolve um processo indutivo, partindo da simples observação, mais do que , de uma verdade apriorística.

O ciclo da aprendizagem vivencial passa pelas seguintes fases:

  • VIVÊNCIA ( atividade );
  • RELATO ( compartilhar sentimentos, reações e observações com o grupo );
  • PROCESSAMENTO ( Análise da experiência vivenciada );
  • GENERALIZAÇÕES ( Inferência de princípios sobre o mundo real );
  • APLICAÇÃO (planejamento de comportamentos mais eficazes, e da utilização dos novos conceitos no dia- a- dia de sua atividade profissional).

Na etapa vivencial precisamos utilizar mais técnicas de sensibilização, dinâmicas de grupos, simulações, jogos lúdicos, jogos de empresa, técnicas experimentais ao ar livre, estudos de caso, enfim, todas as atividades ,que além de trabalharem os conceitos, ou seja, o hemisfério esquerdo do cérebro, possam também trabalhar as experiências e o afeto das pessoas envolvidas, de forma a promover verdadeiras mudanças de comportamentos.

Por diversas vezes, ouvi e li severas críticas, quanto ao uso destas técnicas, no entanto, o que percebo, e que tais críticas descontextualizam o trabalho, evidenciando apenas uma etapa do ciclo de aprendizagem, que é a VIVÊNCIA., e ignorando as demais fases.

É claro que o uso destas, ou de qualquer outro tipo de técnicas, de apenas dinamizar o processo de ensino-aprendizagem , acaba de fato, não agregando nenhum valor ao grupo, a não ser o de, viver algumas horas, possivelmente, divertidas. No entanto, toda e qualquer técnica, não pode ter o objetivo, em si mesma, deve estar relacionada ao conteúdo e, fundamentalmente , aos objetivos do programa, no sentido de possibilitar o desenvolvimento de determinadas habilidades gerenciais. Na minha experiência, na fase do relato, onde estimulamos as pessoas a falarem de seus sentimentos, é muito freqüente que a maioria não consiga exprimir tais emoções, partindo para a racionalização, falando do processo em si, e não do que sentiu. E é exatamente nesta etapa , e nas seguintes, que estão localizadas as principais mudanças de como fazer os programas gerenciais. Precisamos trabalhar de forma mais profunda estas questões dentro dos grupos, o que exige muito mais do que consultores bem preparados em termos de conteúdo e didática, mas profissionais que sejam facilitadores, e extremamente bem preparados para lidar com estas questões interpessoais e até pessoais, que acabam por aparecer no convívio do grupo durante os dias de seminário.

O que ocorre é que, quando algumas organizações desenvolvem programas gerenciais, ficam muito preocupadas com os conteúdos e , às vezes, os próprios aspectos do grupo, como : dificuldade de ouvir os colegas, de trabalhar em equipe, de comunicar-se de forma clara , de dar e receber feedback, enfim, quaisquer destas habilidades importantes ao perfil gerencial, emergem nos grupos e não são trabalhadas, pois os assuntos são tratados "teoricamente" ou relacionados à prática do dia- a- dia dentro da empresa, mas não são trabalhados no próprio grupo, como forma de crescimento pessoal.

Na fase de processamento devemos estimular as auto-avaliações , os exercícios de feedback entre o próprio o grupo, enfim, uma possibilidade de ampliar a capacidade de autoconhecimento, cada vez mais importante como base da inteligência emocional.

Na generalização e na aplicação, devemos estar ainda mais focados nos resultados esperados com o programa e nos resultados da própria organização; devemos estar relacionando os conceitos e atitudes às mudanças que precisam ser implementadas no dia –a - dia do trabalho. Por isso é que, ao término dos nossos seminários, levamos nossos participantes a se comprometerem com um PLANO DE RETORNO AO TRABALHO.

Como FACILITADORES DA APRENDIZAGEM, devemos criar um clima de abertura, de confiança, de interesse em dar / receber feedback dos parceiros sobre o seu comportamento e provocar o desejo da mudança. É preciso estar comprometido com os resultados do outro, a ponto de "falar a verdade com amor" ! Acho que o que nos falta, como "consultores" , é planejar e desenvolver nosso trabalho ,pensando, verdadeiramente, nas necessidades dos clientes e não nas nossas necessidades de demonstrar o que sabemos. Precisamos deixar de ser o protagonista do "show" e dar, aos participantes de nossos programas, o papel de ATORES PRINCIPAIS.

Se conseguirmos perceber a real diferença entre ensinar e aprender, conseguiremos compreender que os programas gerenciais só atingirão os resultados esperados, se forem trabalhadas as relações interpessoais do grupo, através de um trabalho integrado, global , levando as pessoas a lidarem com as suas emoções. Como aprender as lidar com as tensões e problemas próprios do exercício do poder, se não passar por eles?

Para educar adultos , o correto será partir não apenas de exemplos perceptíveis, ou mesmo motivadores; devemos apoiar-nos nas experiências anteriores do educando. A finalidade deveria ser o ordenamento de todos os seus conhecimentos e antecedentes profissionais.

Outro aspecto que precisa ser questionado nos nossos programas gerenciais, é a falta de continuidade dos processos - não existe acompanhamento, espera-se que o programa realizado em " uma única dose" faça milagres. E é obvio que isto não ocorre . Devido às próprias características da mente e do comportamento humano, precisamos de um processo que "cultive os novos comportamentos". Temos de criar condições para que as organizações se transformem em verdadeiras organizações de aprendizagem, para que as atitudes, crenças e valores trabalhados nos programas gerenciais, continuem a ser mantidos no ambiente de trabalho e no dia a dia das empresas.

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