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NEGOCIAÇÃO: INVERDADES PERIGOSAS

L A COSTACURTA JUNQUEIRA
VICE-PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA
COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO

 Quando se fala em habilidades de negociação, todos têm uma receita pronta para o sucesso. A par dos perigos que vêm no bojo dessas receitas, há uma série de inverdades, muitas que vale a pena tentar desmistificar.
Estas inverdades decorrem de visões distorcidas ou parciais do tema negociação, bem como da falta de competência na abordagem de um assunto em que a chamada prática ou experiência nos leva ao descuido em relação ao conhecimento e utilização da tecnologia.
Vamos a uma análise mais detalhada do que mencionamos.
"A maior pressão para fazer concessões é sempre para meu lado".
Duas pessoas que se propõem a negociar sempre têm pressões "escondidas"; uma precisa comprar, outra vender etc.; a quantificação dessa necessidade é mais difícil, mas ela sempre existe. Procure negociar como se as pressões fossem equilibradas, assim você fará concessões mais parcimoniosamente. Busque também identificar as efetivas necessidades do outro lado, pois assim fazendo poderá ter uma idéia melhor das pressões a que ele está submetido.
"O segredo de uma negociação está no maior conhecimento possível de estratégias e táticas".
Uma negociação eficiente e eficaz requer conhecimento sobre as pessoas com quem se negocia, sobre o assunto/negócio objeto de negociação, bem como sobre técnicas de negociação (etapas, estratégias e táticas, impasses, concessões etc.)
Estratégias e táticas são apenas um instrumento no arsenal da negociação; um instrumento perigoso pois seu uso repetido pode tornar o outro negociador extremamente defensivo.
"Uma boa metodologia está sempre atrelada a determinado tipo de negociação (ou negócio)"
É exatamente o contrário; uma boa metodologia sempre servirá para qualquer tipo de negociação e para todo e qualquer tipo de negócio. É por isso que, em princípio, não somos muito favoráveis a seminários de negociação em compras, vendas, com bancos etc.. O que deve mudar é o tipo de negócio e não a metodologia para negociar; uma boa metodologia se aplica às negociações de qualquer área ou segmento!
"É impossível que duas partes saiam ganhando numa mesma negociação".
Esta é uma das maiores inverdades que temos encontrado. Em primeiro lugar vamos lembrar que há várias moedas envolvidas numa negociação, tais como dinheiro, status, consideração, prestígio etc.; pode-se não ganhar tanto dinheiro como a outra parte, mas o prestígio, status, também contam para o grau de satisfação. O ganha-ganha também está extremamente relacionado com a preocupação com os objetivos e necessidades do outro lado durante a negociação; quem tem este genuíno tipo de preocupação e transmite isto à outra parte, certamente contribuirá para uma solução de ganho comum. Por último, vale mencionar o item flexibilidade (disposição para mudar) que em muito contribui para a sinergia durante a negociação (2 x 2 = 5), quando o resultado final é maior que a soma das parcelas das contribuições individuais; aí o ganha-ganha fica mais fácil.
"Em negociação é mais importante falar do que ouvir"
Desde nossa infância somos educados para falar mais do que ouvir. O garoto que fala aparece mais do que aquele que é tímido e não fala. Nos programas de formação técnica e gerencial isto não é diferente. Enfatiza-se o falar como se falando muito fosse possível convencer mais rapidamente a outra parte, nem que seja pelo cansaço. Em negociação ouvir é tão importante quanto falar. É ouvindo que se identifica as necessidades e expectativas da outra parte, é quando se obtém informações, valiosas para se estabelecer uma ponte entre a sua argumentação e as suas necessidades e a argumentação a necessidade da outra parte. Quem tem paciência para ouvir primeiro e falar depois, certamente terá chances de fazer uma melhor negociação.
"Existe um estilo ideal para negociação"
Nossa metodologia de negociação trabalha com quatro estilos básicos: O Catalisador (criativo, superficial, sensível e elogios), Apoiador (bom de relacionamento, teme conflitos, interessa-se pelo bem estar do grupo), Controlador (enfatiza a tarefa, releva as pessoas a segundo plano, é muito objetivo) e Analítico (é detalhista, preza a segurança acima de tudo, sempre tem todas as informações necessárias). A experiência e as pesquisas nos provam que não há estilo ideal. O ideal seria ter na equipe os 4 estilos representados e usá-los de acordo com as características dos outros negociadores e do próprio momento da negociação. Usar o Controlador quando se quer resultados rápidos e palpáveis; o Analítico quando a segurança é o valor maior; o Catalisador quando a negociação empacar por falta de alternativas e o Apoiador quando o relacionamento humano necessitar ser incrementado. Em termos de distribuição estatística é importante que uma empresa tenha 25% de seus negociadores em cada estilo.
"É importante conhecer as fraquezas do outro negociador para poder usá-las durante a negociação"
As pesquisas provam que qualquer argumentação calcada nas fraquezas da outra parte, tende a tornar esta outra parte mais defensiva e menos propensa a negociar.
Pode-se até conseguir uma vitória a curto prazo, mas isto a médio e longo prazo poderá representar uma vitória de custo mínimo alto. Outro aspecto a lembrar é o lado ético. Não nos parece saudável procurar saber as fraquezas da outra parte para usá-las em nosso próprio benefício, especialmente se essa outra parte é alguém com quem negociamos permanentemente.
"A dimensão confiança não é importante no processo de negociação"
Confiança é algo que se adquire ou se perde a partir do primeiro contato na negociação, inclusive por telefone. Vários são os elementos que podem aumentar ou eliminar a confiança:
Credibilidade: cumprir o que promete, fazer o que diz
Coerência; dizer o que pensa e sente sem procurar dourar a pílula
Receptividade: conviver com valores, sentimentos, prioridades diferentes das suas, aceitar as pessoas como elas são.
Clareza: não esconder o jogo, passar aos outros informações relevantes, embora não confidenciais
A ausência de qualquer um desses comportamentos certamente afetará a confiança do outro negociador em você e vice-versa.
Sem confiança dificilmente poderá haver negociação. Se duvida, procure aplicar os conceitos anteriores no âmbito de seu relacionamento conjugal.
"A maior flexibilidade prejudica a negociação"
Flexibilidade pode ser definida como a capacidade do negociador ver a mudança (ou qualquer nova idéia) como uma oportunidade (e não como uma ameaça)
Negociadores flexíveis estão sempre abertos a novas alternativas, melhores do que aquelas já pensadas; mesmo que essas novas idéias venham da outra parte.
Negociadores flexíveis sempre serão capazes de efetuar negociações mais ricas.
Outra característica do negociador flexível é a sua capacidade de se colocar no lugar do outro negociador e aí então examinar a viabilidade de sua própria argumentação. Na era da customização máxima a importância da flexibilidade é cada vez mais óbvia.

Temos certeza que esquecemos alguma coisa, mas dizem que um grande indicador de retenção do que se lê é o desejo de acrescentar algo a este texto. Com você, leitor, a palavra final.

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